What Motivates Amazons Hardcore Raters?

ユーザーレビューといえば老舗とも言えるのがAmazonだ。Amazonでは当初からユーザーが書評をアップロードする仕組みができている。この記事ではそのAmazonで大量のレビューを公開しているユーザーのプロフィールやモチベーションを紹介している。

And that explains why Amazon’s reviewer system is so successful. It’s built entirely on the back of the everyman. Cholette might call herself a fitness enthusiast, but she still spends most of her hours doing things the average Amazon shopper can relate to: working, commuting, being with family.

こういったレビューがAmazonにとって極めて重要であるのは明らかだ。一般読者による感想は、Amazonにとって費用がかからないと同時に、他のユーザーから見て分かりやすい視点で書かれている。

Under the new ranking system, Cholette places fourth because 93 percent of her comments have been chosen as helpful by readers. She also has more than 240 fan voters, or customers who frequently return to see what she has to say.

ランキングやファンといったシステムはレビューの書き手にやる気を与えるだけでなく、一般ユーザーが価値あるレビューワーを見つけるのを容易にする。役に立つレビューを見たいのなら、ランクが高いレビューワーを見ていったり、気になるユーザーがファンになっているレビューワーを探したりすればいいわけだ。

Publishers recognize the value in this system. Klausner, Grossman wrote back in 2006, receives an average of 50 free titles every week from publishers hoping to get her attention — and her review.

もちろんこのビジビリティーは何も一般ユーザーに対するものだけではない。レビューしてくれる人を探している出版社にとっても有用だ。Amazonのレビューワーランクで上位にくれば多くの出版社が評価コピーを送ってくる。

Artist representative and gallery owner Grady Harp, another twelve-year Amazon veteran, also receives galleys from new writers looking for an opinion on their work.

新人作家が意見を求めてくることもあるそうだ。

Harriet Klausner may not be a self-promotion robot for publishers, but it seems they are benefiting from the system. Send book to Beth Cholette, get review, sell more books. It’s a win-win-win, for publisher, for user and even for Cholette.

レビューワーは本をもらったり、仕事につなげたりできるし、出版社はレビューを書いてもらい本を売ることができる。ユーザーもそのレビューを参考にすることができる。こういった関係を作り出すことで、小売店たるAmazonは大きな価値を創造している。レビューはストックなので長年続けることで新規参入者にはない競争上のメリットになっている。

どうやって参加者全員に価値を提供し、コミュニティを創り上げていくのかを考えることは、「消費者」が情報発信能力を持つ（ないしこの場合持たせることができる）時代に重要なこととなっている。

アマゾン、著者自らが最新情報を掲載できる「著者ページ」

著者ページから動画コメントなど近況の更新が可能なようだ。普段ソーシャルネットワークを使っていればこれが何かに似ているのは直ぐ分かるだろう。

Facebookのファンページだ。上のスクリーンショットはLady Gagaのページだが、このように有名人やブランドなどがまるで個人であるかのようにファンページから情報を発信している。個々のユーザーは上にある「いいね！」ボタンで支持を表明したり、掲示板に書き込んだりすることが可能だ。

おそらくAmazonが著者ページを作る理由は書籍の世界でこのようなネットワークを構築するためだろう。Amazonには既に熱心にリストを公開したり、レビューを投稿したりするユーザー大量に存在している。著者をこのシステムに加えることにより、Amazonのプラットフォーム（Amazonは読者と著者を結びつける場だ）としての価値を高めることができ、またAmazonで実際に購入しなくてもユーザーに関する情報を収集することも可能となる。

将来的にはユーザーに自分のページで読んだ本を公開させたり、推薦させあったりするようなフルフレッジドなニッチ向けソーシャルネットワークになっていくだろう。本を熱心に読み、わざわざ感想を公開するような人はFacebookを常時利用する層とは異なるため効果的な作戦だ。もちろん書籍のソーシャルネットワークだけで足りる人はいないだろうから、Facebookを含め既存のプラットフォームと相互に連携する仕組みを立ち上げるだろう。

While Google fights on the edges, Amazon is attacking their core

Google is fighting battles on almost every front:  social networking, mobile operating systems, web browsers, office apps, and so on.  Much of this makes sense, inasmuch as it is strategic for them to dominate or commoditize each layer that stands between human beings and online ads.

Googleの最近の戦略は検索広告以外のマーケットに出ていってそれをコモディティ化することだ。ユーザーの情報を集めることで広告の精度を上げ、中抜きによって広告市場での収益性が上がる。それらの市場で単独の利益を上げる必要もないし、別にその市場を取れなくても競争が激しくなるだけで構わない。

In fact, Google and Amazon’s are already direct competitors in their core businesses. Like Amazon, Google makes the vast majority of its revenue from users who are looking to make an online purchase.

しかも検索広告ですらその大半はGoogleにとって収益性が低い。Googleのコアビジネスは広告、特に何かを購入しようと考えて検索エンジンを使うユーザーだ。

The key risk for Google is that they are heavily dependent on online purchasing being a two-stage process:  the user does a search on Google, and then clicks on an ad to buy something on another site.

Googleがこの製品検索へ広告を提供することで利益をあげるためには、ユーザーが何かを買おうとするときにGoogleの検索エンジンを使ってもらう必要がある。そしてそのためには、買い物する場所が散らばっていなければならない。

Amazonがオンラインでの製品販売で拡大していくことはこのビジネスモデルに大変都合が悪い。何か欲しいときにGoogleで闇雲に検索するよりも、Amazonで検索してレビューを読んだ方が早いことは多い。Amazonは一般的な検索でGoogleと争う必要はないし、全ての製品を自社で提供する必要もない。

本当に収益の上がる部分は製品を探す客と製品を提供する客とのマッチングだ。Googleの高収益性は検索アルゴリズムが他のマッチング手段、オークションやショッピングモール、よりも効率的であることに依存している。検索エンジンとしてトップを保つだけでは足りないのだ。

電子書籍：「元年」出版界に危機感　東京電機大出版局長・植村八潮さんに聞く

音楽業界のようにほぼ一手に握られることになれば、間違いなく日本の出版活動は続かなくなり、書店や流通の問題というより、日本の国策、出版文化として不幸だと思う。

まずは「文化」だ。文化として不幸かどうかより、消費者が不幸になっていないかを気にして欲しい。ところで日本の音楽業界が停滞しているのはiTunesのせいだという前提があるのだろうか。

アマゾンやアップル、グーグルなど「プラットフォーマー（基本的な仕組みを提供する企業）」の時代になるといわれている。

[...]

米国でプラットフォーマーに対抗できるのは、複数のメディアを傘下に収める巨大企業だけ。

アマゾン、アップル、グーグルが複数のメディアを傘下に収めているという話は聞かないが何か大型買収でもあったのだろうか（それとも日本企業がプラットフォームを作るというのは想定外なのだろうか？？）。そもそもコンテンツを垂直統合していたらそれはもうプラットフォームではない（プレイステーションのゲームが全てソニー製だったらプレイステーションはプラットフォームとは呼べない）。

出版社４０００社、書店数１万６０００もある日本の出版業界が、このままで対抗できるわけがない。

[...]

日本人は紙質や装丁にこだわり、読み終えても取っておく人が多い。米国で成功したから日本でもというのは、分析が足りないと思う。

あれ？アメリカのプラットフォームが日本では成功しないなら、日本の出版業界は対抗できるのではないだろうか。

ｉＰａｄはそんな新しいメディアとしての可能性が高い。ただ、熱狂的なアップルファンは買うだろうけれど、広く日本人に支持されるかは分からない。

これも同じだ。日本の文化だから守る必要があるというために日本の特殊性を主張すればするほど、じゃあ保護の必要はないのでは？という矛盾に陥る。

Three Reasons Why the iPad WON’T Kill Amazon’s Kindle – Bits Blog – NYTimes.com

iPadはiBooksという電子書籍ソフトウェアを搭載しており、AmazonのKindleの対抗馬と目されているが実はそうでもないという記事だ。

The Kindle is for book lovers, and the iPad is not.

Sure, the Kindle’s potential market may have shrunk today, since the two-books-a-year folks will now opt for the more versatile iPad.

But the Kindle (and other devices with E Ink screens) will continue to be the best device for lovers of long-form reading, period.

一つ目の理由は、Kindleがターゲットとしてる層とiPadがターゲットとしている層が全く違うということだ。これは非常に重要なポイントだ。何故なら、読書と音楽ではユーザーの嗜好の分布が全く異なるからだ。音楽であればもちろんマニアは存在するが、一般人もかなりの消費を行う。しかし、これは書籍には当てはまらない。

1/3 of high school graduates never read another book for the rest of their lives.
42 percent of college graduates never read another book after college.
80 percent of U.S. families did not buy or read a book last year.
70 percent of U.S. adults have not been in a bookstore in the last five years.

どの程度信用できるかは分からないがこちらのページが引っ張ってきた統計だ。普段から読書をする人には信じ難いが、読書を全くしない人というのはかなり多い（参考：Facebook | Grad Students グループ）し、識字率にさえ問題のあるアメリカでは（参考：ヤクザと識字率）その傾向はさらに顕著だ（待ち時間なんかにただボーッとしている人が多い）。

Kindleが読書マニア向けのデバイスとすれば、iPadは読書のライトユーザーのためにデバイスとなるだろう。これはAppleがiPodでとった戦略に近いだろう（iPodが音質を売りにしたことはないと思う）。例えば、ゴシップ誌が唯一の読み物という（おそらく毎月一冊以上本を読む人より多い）層にとってe-inkは必要ない。カラー液晶の方がいいに決まってる。

ただiPodと違うのは、読書のライトユーザーは音楽のライトユーザーとは異なり、大したコンテンツ消費を行わないということだ。Appleはこの層だけを相手に（既にAmazonが大きなシェアを持つ）電子書籍ビジネスを行うことはできない。逆に他の会社が電子書籍を独占しその余剰を回収されるほうが困るのでオープンなePubフォーマットが採用されているのは自然だ。

Appleの狙いは今のところ限定的な市場であるタブレットを市場として確立させることだろう。それを成し遂げるためにはタブレットの価値を上げる必要があり、電子書籍はその一つの方策、行ってみればおまけだ（もちろんKindleとの関係を市場が騒ぎ立ててくれる分には大歓迎だろうが）。そのブランドを最大限に活用して電子書籍リーダーとしてのKindleやネットブック・ラップトップとは違う新しい市場を開拓するというのはAppleらしい。実際Appleは「Apple – iPad – The best way to experience the web, email, & photos」と紹介しており、e-bookは出てこない。

Amazon will continue to improve on the Kindle.

Amazonは先行者ではあるが、Kindleはニッチ市場を相手にしているため、さらに製品の特化を進め、一段とiPadから離れていくはずだ。本業が書店であるAmazonにとってこの戦略は非常に合理的だ。本を殆ど読まない層を頑張って取り込む必要もない。

The Kindle store will continue to thrive.

Amazon smartly separated its Kindle hardware division from its Kindle e-book store and has since released or announced Kindle apps for the iPhone, PC, Mac and Blackberry.

Kindleを生産するハードウェア部門は電子書籍の販売部門とは分離されているし、Kindleのアプリケーション版は様々なプラットフォームで展開されている。これはプラットフォーム企業に典型的な戦略だ（参考：Googleのプラットフォーム戦略）。プラットフォームの魅力が増すことが最も重要なことであり、その上のアプリケーション層を狙うのはむしろ特殊なケースだ。

KindleにはDRMもあるので、あわよくばe-bookリーダー市場でiPodのようにシェアを取れればいいと考えていたのだろうが、書店であるAmazonにその絶対的必要はない。e-bookリーダー市場が他社に独占されて書籍販売による利益を回収されてしまわなければ十分だ。Amazonが欲しいのはハードウェアとしてのKindleではない。リーダーが競争的に（安く）供給されるならAmazonは書籍販売で利益をあげられる。もちろん競争はあるだろうが、それは電子書籍でなくても同じことであり、Amazonがそこで既に競争優位を持っている。

電子化のメリットを多く受けるのは都市部ではなく、配本が行われない地方になるのかもしれません。

これはあまり強調されないがその通りだ。電子化というのは出版の限界費用を下げることであり、その最大の潜在的利益享受者は書籍を手に入れることができていない市場の消費者だ。企業は限界費用を下回る価格では財の販売をしないので当然だ。

同様の利益享受者としては私を含めた海外在住日本人があげられる。私は紙の本が好きなので週1,2冊はAmazon.comで注文しているが、アメリカで日本語の本を買ったことはない。わざわざジャパンタウンにいくのも大変だし、欲しい本がそこにあるとは限らない（というか多分ない）。日本のオンライン書店を使ったり、店舗で取り寄せしたりすることは可能だろうがかなりの費用がかかる。もし日本の本がKindleで簡単に手に入るなら紙の本が好きな私もKindleを即注文する。

こういう潜在顧客層は非常に貴重だ。電子出版化で限界費用が下がったからといって、市場価格を下げれば利益が落ちる。限界費用がゼロになったからといって価格をゼロにすれば固定費用が回収できないからだ。しかし、現在定価よりも1000円高く払っている層に定価で書籍を提供するなら既存の市場と共食いになり利潤が損なわれることはない。特に海外での販売であればおそらく海外の顧客と国内の顧客とを識別することが可能なので（第三種）価格差別でより効果的に利益をあげることができる。

もちろんDRMは不完全なので電子出版を一度行えばある程度の不正コピーは避けられない。しかし、電子出版をすべて避けて通ることはできない。特に入手が難しいような専門書の類など、もとから大した利益が上がっているとは思えない。そういった本の執筆の最大の目的は執筆者の名声・評判をあげることであり、書籍と補完的なサービスの提供で利益をあげればいいのではないだろうか。これは音楽業界で既にかなり進行していることだ。

追記：肉団子さんのRetweetにあるように、マニア向けの書籍を電子化するのも理にかなっている。マニアは既に他の人が欲しがらなくなった絶版本などを買いたがっているので彼らにそれを提供しても既存の売上には影響がない。紙であれば絶版した本を再び販売するコストが高すぎて不可能だろうが、電子化されていれば利益をだせる。すべての消費者に対して電子書籍を提供せずに、部分的な導入だけを考えても電子書籍を販売することはプラスだろう。

追記：ちょっと冗長になっちゃったと気にしていたポストにトラフィックが向き始めたので簡単に要約しておきます。

1. 日本企業はプラットフォーム戦略が苦手なわけではない（例：ゲームコンソール）
2. 苦手なのは需要の把握だ
3. ソフトウェア化により需要へ複雑な対応が可能になりその適切な把握が決定的に重要になった
4. これは大企業には難しいのでベンチャーが重要←日本苦手
5. また細かな需要＝選好は国により違う←日本企業がアメリカ相手とか無理（例：Facebook）
6. やっぱそういう問題のない中間財とかで勝負すればよくね？（例：携帯部品）
7. とはいっても日本国内での需要把握は重要だからベンチャーまわりはやっぱりなんとかしよう

という感じです。

アゴラ : 日本ITの国際競争力

「裏の技術力」と「表の技術力」という言葉を取り上げている。前者は基本的には製造技術のことだ。以下に安く質の高いものを作るかという技術であり、日本の製造業が得意にしてきた分野だ。

では「表の技術」とは何か。それはすなわち、ネットワークであると山田氏は説明した。

それに対して「表の技術力」とはネットワークを作ることだという。例としてiPodとウォークマンとの競争が挙げられている。

しかしiPodにはウォークマンにはない魅力があった。それがネットワークだ。音楽配信サービスのiTunes Storeと楽曲管理アプリケーションのiTunes、それに機器のiPodがシームレスにネットワーク化されることによって、どこでも自由に音楽が聴け るという環境を作り上げていたということだ。

iPodの魅力はiTunesによるネットワーク化だと指摘されている（但し「ネットワーク」の定義は見当たらない）。記事中ではさらにWindows, Google, Amazon, Facebook, Twitterなどの例から、なぜアメリカがこれらの事業で成功したかについての根拠が挙げられている。

しかし、プラットフォームを制する企業が競争に勝つというのはその通りだが本当に日本企業はプラットフォームが重要な市場に弱いのだろうか。

しかし、80年代までものづくりや企業向けのビジネスで成功を勝ち取ることができていた日本企業はどこもネットワーク化の流れに乗り遅れ（任天堂など一 部の例外を別として）、ネットワーク化の流れが特に激しく進行している消費者向けビジネス分野では決定的に後手に回ってしまった。

本文中で挙げられている任天堂はゲーム機というプラットフォームビジネスで大成功を収めている。またゲーム機市場においてはSonyもいる。Sonyは前世代から比べるとシェアを落としているが、世界に三社しかいないゲーム機市場において日本の企業が二つ活躍しているというのは見落とせない。ゲーム機市場はコンテンツ企業と消費者という二種類の参加者が存在し、参加者間に外部性が顕著な典型的なプラットフォーム市場だ。

また日本とアメリカだけを考えれば日本が負けているようにみえるが、世界中を見渡せばコンピュータソフトウェアやウェブ上のサービスでアメリカ以外の国の存在感はほとんどない。別に日本企業が特別にまずい行動をとっているわけではない。

では、日本企業が抱える問題は何か。それは消費者需要の把握だ。ゲーム機市場の場合これはそれほど大きな問題にならない。ゲーム機に求められる要素はそれなりに決まっているし、何よりも企業は複数のゲーム機を消費者に提供するわけではない。互換性が重要でアップデートのきかないゲーム機は基本的に一世代に一つで、異なるのはサードパーティーが開発するコンテンツだ。プラットフォーム企業は、ゲーム機の性能と生産コストを決定し、あとは基本的に価格と生産量で競争する。

それに比べるとiPodの設計は非常に難しい。物理的な設計が困難なのではない。音楽プレーヤーはプレーヤーというハードウェアの上で動くソフトウェアと接続先のコンピュータで動くソフトウェアを合わせてはじめて機能する。そして、このソフトウェアにはハードウェアにはない大きな特徴がある：

• さまざまな機能・インタフェースがありうる
• 簡単にアップデートできる

根本にあるのはソフトウェアの柔軟性だ。製品が複雑なインターフェースで消費者によりきめ細かい対応をできるようになったため、生産者は消費者が欲しがっているものを的確に、そう値段と性能だけではなく、把握して提供する必要が生まれた。ネットワークは音楽プレーヤーに求められていたことの一つだ。

日本企業はプラットフォーム市場で競争できなかったわけではなく、プラットフォームが必要とされているということに気づかなかったというのが正確だろう。

ではなぜ日本企業がプラットフォームの重要性に気づかなかったのだろうか。それは日本企業が消費者から非常に離れて活動しているためだ。i-modeの使えないドコモの役員のように、企業が消費者の需要を把握できていない。その原因の一つは、お馴染みの労働市場の硬直性だ。アメリカでも大企業が消費者の細かい需要を理解しているわけではない。把握した社員が独立したり、若い人が会社を立ち上げることで需要を的確に捉えた製品が市場に供給される。これが日本の労働市場では難しい。

しかし、これだけが日本企業が「国際」競争力を持たない理由ではない。もう一つは、日本市場が世界市場とは異なることだ。日本企業は日本市場の動向なら適切に読めるかもしれないが、例えばアメリカの大学生が何を欲しているかを知るのは難しい。アメリカ支社を作ることも、アメリカ人を雇うこもとできるがアメリカ人が自分たちで必要だと思ったから立ち上げたような会社に勝てる理由がない。

Facebookが分かりやすい例だ。日本の企業がFacebookを作れただろうか。どれだけ人材がいて資本があってもFacebookができることだけはない。参加者が本名を名乗り、自分の顔写真をのせ、在籍・出身大学から勤め先まで公表するソーシャル・ネットワークサイトが日本で生まれることはないのだ。それは、ベンチャーキャピタル不足のせいでも技術者不足のせいでもなく、日本とアメリカは違うという話だ（注）。そして、ネットワーク効果の高い分野で世界最大の市場を取れないことは決定的な弱点となる。ある意味どうしようもない。

ソフトウェアにより消費者需要を把握することが重要になった時代に、日本企業が世界市場で競争するのは非常に難しいことが分かるだろう。ではどうするか。二種類の方向性がある。

1. 一つは、（労働市場・資本市場の問題は解決したうえで）企業が真に国際化することで世界で求められる製品を提供すること、
2. もう一つは、需要の把握が決定的な市場を避け、輸入に必要な外貨は他の産業で稼ぐことだ。

一つ目の道は現実には厳しいだろう。アメリカでも大企業は消費者需要の把握を苦手としている。また、前述したように日本以外の国、例えばヨーロッパの国々、でもアメリカの需要を把握できていない。そして、日本は世界で最も国際化していない国の一つだ。

残るのは二つめの道だ。これは現在であれば自動車など日本が極めて強い産業に注力していくことを意味する。例えば、携帯電話本体ではガラパゴス状態の日本だが携帯に使われている半導体においては圧倒的なシェアを誇っている。何も最終消費財だけが市場ではない。

もちろんそうした産業で外貨を稼ぐことは、労働市場や資本市場を改革しない理由にはならない。ハードウェアのソフトウェア化、産業のサービス化は進む一方であり、日本でもベンチャー企業が消費者心理を理解した製品を提供していくことはさらに重要になる。単に、そこから生まれた製品が世界を制することはないというだけだ。

（注）匿名性に対する態度は労働市場の硬直性に依存しているので、本当に労働市場が流動化すればFacebookが生まれることはありうる。しかし、ベンチャーに行く若者が増える程度の変化では関係ないだろう。

In-App Sales and iTablet: The Killer Combo to Save Publishing? | Gadget Lab | Wired.com

Apple on Thursday made a subtle-yet-major revision to its App Store policy, enabling extra content to be sold through free iPhone apps.

先日AppleはApp Storeにおいてフリーのアプリケーションがコンテンツを販売するのを可能にした。以前はアプリケーション本体への課金のみであったが、今回の変更で二部料金のような多彩な価格付けが可能になったわけだ。これはプラットフォーム企業でAppleからすれば当然の変更といえる。

Picture a free magazine app that offers one sample issue and the ability to purchase future issues afterward. Or a newspaper app that only displays text articles with pictures, but paying a fee within the app unlocks an entire new digital experience packed with music and video.

メディア業界はフリーのアプリケーションを配り、追加のコンテンツを各ユーザーセグメントに対し販売することができる。

Who would wish to read a digital newspaper or magazine on the Kindle’s drab e-ink screen if Apple delivers a multimedia-centric tablet?

Appleからタブレットが発売されればKindleのような電子ブックリーダーを上回る普及を見せるのは確実なように思われる。結局のところ読書専用のデバイスを必要とする消費者というのは非常に少ない（読書よりも音楽を聴いている時間の方が長い人が大半！だろう）。

Can Apple redefine print media to save the publishing industry? It probably has a higher chance than any other tech company out there. Apple is a market-shaper, and that’s the kind of a company the publishing industry needs to resuscitate it as the traditional advertising model continues to collapse.

ではAppleのタブレットがヒットして出版業界がそこでコンテンツをうるプラットフォームを作れたとしてそれが出版業界を救うことになるのだろうか。著者は肯定的な評価を下しているが、出版「業界」がここで多額の利益を上げる可能性は低いように思われる。

Appleは確かにiPod+iTunesで音楽ダウンロード販売の流れを作った。しかし、iTunes上で音楽レーベルが満足のいく利益を上げているとは思えない。個別のメディアに対する価格付け能力する制限されているし、絶対的な価格水準も以前とは比べ物にならない。

原因は単純だ。AppleはiPodとiTunesというプラットフォームを作りだし、その上で音楽業界に商売の機会を提供した。Appleはプラットフォームをできるだけ消費者に魅力的にすることで多くのユーザーを集め、レーベルを集めた。しかし彼らはボランティアでそんなことをしているのではない。巨大なユーザーベースを元にレーベルには低価格でのメディア提供を要求し、低価格な音楽・品揃えを武器にiPodというハードウェアで利益を上げた。

タブレットでニュースや電子ブックが流通する場合でも同じだろう。AppleはKindleを越える唯一のプラットフォームとして多くの新聞社・出版社を引き込める。多くのコンテンツが流通すればするほどタブレットの消費者への価値は上昇するが、コンテンツ提供者はその価値の大部分を手にすることはできない。Appleはタブレットの価格を上げる（ないし製造価格の低下を製品価格に反映させない）ことでその価値を利益にする。

結果は音楽業界と同じだ。タブレット上では多くのコンテンツが提供され、消費者は今までに利便性を得ることになるが、コンテンツ提供企業にとっては楽園とはならない。利益は限られているが他の選択肢がないため提供を続けることになるだろう。これはAmazonがKindleで作り上げようとしているビジネスモデルと同じだ。ただKindleは電子インクという技術で書籍に特化したデバイスを提供しているのに対しAppleは多機能なコンピュータを提供するだろうということだ。どちらの戦略が有効であれプラットフォームを抑えられない以上メディア企業が以前のような利益を上げるのは不可能だろう（以前は紙媒体の物理特性が新聞社・出版社にプラットフォームとしての役割を与えていたといえる）。

YouTubeが5つ星級の発見：評価システムは無意味だった

これは、YouTubeのビデオをユーザーがどう評価しているかを表したものだ。ご覧のとおり、1つ星が少しと大量の5つ星があって、2、3、4は事実上ゼロだ。

YouTubeが自ら認めた点とグラフまで出してくれた点が面白いが、単純なレーティングシステムがうまくいかないというのは広く知られている。大きな問題はユーザーが現在までの平均点が自分の評価より下の（上の）場合は最高点（最低点）をつけて自分の評価に近づけようとすることだ。例えば、あるユーザーが好みのタレントの動画を4点だと評価しているとする。ユーザーは4点をつけるべきだが、その動画に対する世間の評価が2点であれば、多くのユーザーは5点をつけることで評価を釣り上げようとする。

この問題への対策でパッと思いつくものを（互いに重なる部分も多いが）いくつか挙げる：

• 得点操作を困難にする
• ユーザーが配分できるポイントに制限を設ける
• ユーザーに正確なレーティングを行うインセンティブを与える
• レーティングを困難にする

得点操作を困難にする

統計値の操作を困難にする方法でまず浮かぶのはメジアン（中央値）やモード（最頻値）だろう。共に統計量として外れ値に対して頑強だ。同様に上のような得点分布を示してもよい。ここのユーザーが分布から評価を把握できる。

しかし、結局のところ上のような分布になってしまうのであればこれらの方法はあまり意味が無い。メジアンもモードも5点になることがほとんどだろう。分布もあまり参考にならない。

それに対し、Diggやredditのようなソーシャルニュースサイトは各記事の評価について二種類の反応しか用意していない。ユーザーがあるストーリーが過小評価されているか、過大評価されているかだけを判断する。stackoverflowではVoteだけだ（しかもある程度の活動をしない限り行使することができない）。これらも得点操作を困難にする方法の一つだ。登録ユーザーは一つしか数値を動かすことができず、同じストーリーを何度も評価できないため総数に影響を及ぼすことはできない。点数方式のレーティングとは異なり数字が質を示すわけではないが、どれだけの人が興味を持ったかを知ることができる。ニュースが対象であればこれは妥当な指標だ。YouTubeにおいても閲覧数がこの機能を果たしていると思われる。

ユーザーが配分できるポイントに制限を設ける

レイティングにこだわるのであれば何らかの方法でポイントに制限を掛ける必要がある。Slashdotなどで採用されているモデレーションシステムだ。ユーザーのコメントは最初決まったポイントを持っているが、モデレーターによってそれが上がったり下がったりする。モデレーターはサイトでの活動によって割り振られ、さらにモデレーターをさらにメタモデレーターが評価することで質の維持を図っている。この方法はすでに多くの常連ユーザーがいない場合、運営者自身がモデレートを行う必要がある。

Amie Streetにおける推薦も同様な効果を持っている。推薦できる回数が限られている。この場合には推薦した曲がその後どの程度人気が出たかでクレジットの付与も行われるため、次のインセンティブとの合わせ技になっている。

ユーザーに正確なレーティングを行うインセンティブを与える

インセンティブというとお金を支払うように聞こえるがそうとは限らない。ソーシャルネットワークを用いるのがいい例だ。例えばYelpでは個々のユーザーの得点の付け方に制限はない。しかし多くの利用者は正確なレーティングを行っている。これはYelp内にネットワークが形成されていて、個々のユーザーはその中で有意義な活動を行おうとしているためだ。例えば私が5と1ばかりをつけていたらそれが個人のページに表示される。それを見た他のユーザーは私のレーティングを信用しないだろうし、友達として登録することもない。YouTubeでもユーザー名は表示されるが単にIDとして機能しているに過ぎない。ユーザーはそのIDの評判を気にすることもないのでレーティングが機能しない。本人確認をするのも有効だろう。

レーティングを困難にする

レビューサイトなどでよく見られるのがレーティングと共にコメントを残すというものだ。これもレーティングを正確に保つのに効果的である。例えレーティングが高くてもコメントがなかったりコメントとレーティングの一貫性がなければそのレーティングにはあまり意味がないと判定できる。レーティングまでにある程度の活動が必要なパターンもこれに該当する。ショッピングサイトであれば実際に品物をそこで購入したかを示すことも含まれる。

その他

YouTubeの場合には単にどの動画が面白いかさえ判定できればよいが、AmazonやYelpのように評価される対象が得点操作を行う動機をもっている場合、有効なレーティングシステムはより困難になる。実際、これらのサイトは多くの方式を同時に採用している。