保険市場は極めて非効率な市場だ。支払った保険料のうち自分に支払われる額は期待値で1/3から2/3にすぎない。いざという場合に備えるのならある程度の貯金をすべきであって、それではどうしてもカバーできないようなリスクにだけ保険を買うべきだろう。

アゴラ : それでもあなたは生保に入りますか？

書評している本が手に入らないので何ともいえないが、保険購入に関するアドバイスがある：

• 加入は必要最小限にしよう
• 死亡保障は掛け捨てでよい。貯蓄としては損
• 医療保障は公的保険でかなりカバーされているので、あまり必要ない
• 「途中で解約したら損」というのは嘘
• 必ず複数の会社の保険を比較して選ぼう

とても妥当な助言だろう。保険とは自分のリスクを誰かに負担してもらって代わりにフィーを払うことだ。お金をたくさんもっている人は多少のリスクを負ってもかまわないし、異なるリスクをまとめれば全体のリスクを減らせるので、リスクを売り買いすること自体は社会の効率を改善する。

しかし、保険市場は効率的に運営するのが極めて難しい。リンク先では心理バイアスによる間違った選択や売り込みのための費用が指摘されているが、もっとも大きな問題はモラル・ハザードと逆選択だ。前者は保険が掛かっていることによって非保険者が社会的に望ましい注意を払わないこと、後者はリスクの高い人間ばかり加入したがるので市場が成立しなくなる現象だ。どちらも保険市場における情報の非対称性、前者であれば被保険者の行動、後者であればその情報が保険会社からは観察できないために起きる。

保険会社はこれらの問題を免責（deductible）や健康診断で防ごうとするし、国民健康保険なら強制加入によって対応する。それでも非効率であることは変わらない。よってなるべく保険の購入量は減らすというのが望ましい戦略になる。

書評されている本の著者は自分で新しい保険会社を立ち上げたという：

著者は、このような詐欺的な生保の商法に挑戦し、営業経費をほとんどかけないネット生保「ライフネット生命保険」を設立し、その副社長になった。

これは非常によいビジネスのやりかただ。社会の中の非効率性を解決するビジネスを提案し、自分もそれで利益をあげることだ。

以下、気になったので指摘しておく：

1. 保険料が10万円で、病気になったら医療費を払ってくれる「掛け捨て」
2. 保険料が20万円で、病気になったら医療費を払い、無事に満期を迎えたら10万円の「ボーナス」が払い戻される

この二つの保険のリスク保障機能は同じで、Bのほうが10万円を無利子で固定するだけ損なので、あなたが合理的なら、Aを選ぶはずだ。ところが、ある外資 系保険会社が行なったアンケートによると、実に95％がBを選んだという。これは「掛け捨て」と「ボーナス」という言葉に引っかかる（行動経済学でよく知 られる）バイアスだ。

AとBは本当に同じリスク保障機能と言えるだろうか。Aなら健康なら-10万円、病気なら-10万円で、Bだと健康なら-10万円、病気なら-20万円だろう。病気のときの出費が100万円だとすると保険なしでは健康なら0万円、病気なら-100万円なのでAもBもリスク回避機能はあるが、明らかにAのほうがその機能は高いだろう。実際には満期までの割引もあるのでAのほうが望ましい。

また保険会社がBを勧めるのは消費者の錯覚を悪用しているだけではない。Bは病気の場合のリスクを一部温存するため、被保険者はある程度の健康への配慮を続けるだろうし、不健康だと認識している人はBを選ばない。よって、この例ではAとBの期待支払額は変わらないが、通常はBを選ぶ客のほうが保険会社にとって低リスクなのでBの期待支払額を割安に設定するだろう（でなければ競合他社が割安に提供して顧客を奪うだろう）。自分は平均より健康だと思っている消費者はこのことを経験的に知っているので計算をせずにBを選んでいるだけかもしれない。

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3MからJeffersonまでサイドプロジェクトの有用性についてまとめられた記事：

Success on the Side — The American, A Magazine of Ideas

セロハンテープ（Scotch Tape）がRichard Drewという一社員よって開発されたというのは割合有名な話だ。これに対する3Mの考えは、

The humbling conclusion followed: It is hard for even experts to predict or plan the next innovation, and thus all employees, especially those on the front lines, should have a part in allocating R&D resources.

イノベーションを起こすためには社員全員、特に前線にいる社員に研究開発に貢献させることだというものだ。

So 3M implemented a groundbreaking policy called the 15-percent-time rule: regardless of their assignments, 3M technical employees were encouraged to devote 15 percent of their paid working hours to independent projects.

これによって生まれたのが有名な15-percent-time ruleだ。社員は労働時間の15%を独立プロジェクトに当てることが奨励される。

Jefferson’s side project—sharpened and clarified by editors committed to honing its essential message for maximum popular appeal—now represented the core of revolutionary values with a clarity that none of its creators had exactly foreseen at the time.

合衆国憲法の起草もサイドプロジェクトだったとされている。

They cite first the enormous goodwill generated internally: “20-percent time sends a strong message of trust to the engineers,” says Marissa Mayer, Google vice president of search products and user experience. Then there is the actual product output which of late includes Google Suggest (auto-filled queries) and Orkut (a social network). In a speech a couple of years ago, Mayer said about 50 percent of new Google products got their start in 20 percent time.

その現代版が有名なGoogleの20%ポリシーだ。技術者は労働時間の20%を承認されたサイドプロジェクトに費やせる。Googleの製品の半分はこのようなサイドプロジェクトによって作られたという。

Bottom-up product development of this sort has held various names over the years. German scholar Peter Augsdorfer studies the phenomenon of “bootlegging” in companies, which he defines as unauthorized innovative activity that the employees themselves define and secretly organize.

似たような概念としてブートレギング（bootlegging）がある。承認されていないプロジェクトを社員が勤務時間内に会社の設備を使って進めることをさす。bootlegというのは密造を意味する（元々はブーツのすねに酒を隠したことが由来だ）。

True undercover work is less common than “skunk works,” a trademarked term from Lockheed Martin to refer to authorized bootlegging. There, higher-ups direct a business group to work on projects autonomously so as to avoid bureaucratic morass.

スカンクワークス（skunk works）もこれに近い。こちらは変わったプロジェクトを会社の上の人間の元で進めることを指す。組織における面倒を避けてイノベーションを推進するのが狙いだ。

Apple used to have a skunk works program in the 1980s but has discontinued it, and does not offer side-project time to employees. Over the past decade it has reined in its more experimental R&D experiments. “Apple’s $489 million R&D spend is a fraction of its larger competitors. But by rigorously focusing its development resources on a short list of projects with the greatest potential, the company created an innovation machine,” noted a Booz Allen report in 2005.

とはいえサイドプロジェクトが常にいい結果を残すわけではない。ここではAppleの例が挙げられている。Appleは開発研究費が規模に比して小さな企業として有名だ。特に基礎研究は殆どやっていない。限られた資源を集中させ類稀なるイノベーションを実現しているのは周知の通りだ。

A case-by-case policy means the company is spared an across-the-board hit of 20 percent of all employee time, 365 days a year.

これは社員全員に自由な時間を与えるのに比べるとひどく低コストだ。

ではどのような状況でサイドプロジェクトはうまくいくのだろう。著者は三つのポイント指摘している：

First, they highlight the random circumstances that can give rise to important inspiration. Second, they promote experimentation—not abstract brainstorming—because the “aha!” moment does not always happen at the outset, as mythologized, but somewhere in the middle of the process. Third, they underscore not the mad, brilliant scientist at the top but the collective brainpower of all employees, especially those close to the customer—Richard Drew at 3M, Paul Buchheit at Google. These people are critical to sustaining innovation over the long term.

イノベーションは天才が悩んだ末に素晴らしいアイデアを生みだし改良し製品になるのではない：

1. アイデアは予期しないところでやってくる
2. アイデアは頭で考えて発見されるのではなく、実際に何かを進めるうちに出てくる
3. 重要なのは社員全員の総合的な力、特に顧客に近い社員のそれである

最近ではこれに加えMITのEric von Hippelが主張するユーザー・イノベーション、BerkeleyのHenry Chesbroughによるオープン・イノベーションといった概念が企業・研究所主導による従来型のイノベーションと対比されている。

近年、欠陥を批判されることの多い特許制度もまたイノベーションの分散的な構造を捉えている（これについてはそのうち述べる）。しかし、訴訟費用・認定の条件など特許制度が適切にカバーできないイノベーションの分野が存在する。企業によるこれらのイノベーションへの取り組みはそのギャップを埋める行動と理解できるのではないだろうか。

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ニュースのローカル化が叫ばれているなか、ハイパーローカル（hyper local）なサービスを提供するサイトがある：

EveryBlock — A news feed for your block

We aim to collect all of the news and civic goings-on that have happened recently in your city, and make it simple for you to keep track of news in particular areas. We’re a geographic filter — a “news feed” for your neighborhood, or, yes, even your block.

Everyblockの目的は小さな地域（blockないしneighborhood）に関連する情報をフィルターすることだ。公的機関の提供する情報、ニュースの記事、ブログのエントリー、Yelp、Craigslist、Flickrに至るまで位置情報とタグされている・できる情報の総量は爆発的に増えている。情報化社会におけるキーはフィルタリングだ。膨大な情報があれば個々の情報の価値はなくなる。それらをまとめても価値はたかが知れている。有り余る情報から意味のあるものを選び出すことで価値が生じる。

最初は検索エンジン式の情報収集から始められるだろう。ネット上から位置情報を持つ情報をマッピングする。重要なのはその次だ。できる限りユーザーを集め、彼らが新しい情報やコメントを書き込む環境を作る。そのエコシステムを確立できるかがこのビジネスの鍵だろう。

面白い試みだが今後の競争は熾烈だ。位置情報を持つ情報を集めることは他の企業にも可能だ。特にGoogleが同じことを始める可能性は非常に高い。また、ユーザーから情報のインプットがあってもそれ自体を他のサイトが収集してしまうこともある。この中で競争に勝ち抜き、どのような収益モデルを作ることができるのだろうか。

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Can Eventbrite Shine in Ticketmaster’s World? – Bits Blog – NYTimes.com

The San Francisco company, which has less than 30 employees, announced this week it raised its first round of venture capital: $6.5 million from Sequoia Capital.

Eventbriteがセコイア・キャピタル（Sequoia Capital）からのベンチャー投資を得たというニュース。これがニュースになるのはセコイアがシリコンバレーでは極めて名声の高いベンチャーキャピタルだからだ。Cisco, Oracle, Apple, YouTube, Google, NVIDIA, Paypalなどの有名企業が投資先として上がっている。他にも Dropbox, imeem, LinkedIn, Mahoro, OpenDNS, Rackspaceなど多くの気になる企業がポートフォーリオに含まれている（Amazonに買収されたZapposにも投資している）。

If the organizers sells tickets, Eventbrite charges them, taking a 2.5 percent cut plus a dollar fee per ticket.

イベントのオーガナイザーがチケットを売り、Evenbriteは$1プラス売上の2.5%を徴収するという仕組みだ。

They say they will use the cash to focus on smaller markets like conferences and nightclubs, as well as to further integrate their event planning tools into mobile phones and social networks like Facebook and Twitter.

既存ビジネスが相手にしていない小規模マーケットを狙い、ソーシャルネットワークを最大限活用する点は最近出てきたプラットフォームビジネスにどれも共通するものだ。Eventbriteは商用イベントをターゲットにしているが、システム的にはeviteやmeetupと大差ない。違うのは収益の方法だ。eviteは広告、meetupはオーガナイザーのメンバーシップフィー、Eventbriteは基本的に利用量に応じたフィーを収入源としている。

現実の市場において、どの試みがもっとも成功するかはプライシング以外の様々な条件によって決まってくるが、似たようなプラットフォームが全く異なる収益ストリームを持っていることは興味深い。

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ウェブテクノロジー関連の有名なベンチャーキャピタルであるY Combinatorの共同創業者の一人であるPaul Grahamによる企業を立ち上げることに関するエッセイが公表された：

What Startups Are Really Like

Y Combinatorは普通のベンチャーキャピタルとは異なり小規模な投資とベンチャー運営に関するコンサルティングを兼ねた業務を行っている：

His company, Y Combinator, is a hybrid venture capital fund and business school that invests in, advises, and, literally, feeds 40 or so early-stage businesses a year. Investments are small — less than $25,000 per company — but Graham supplements the money with smart advice, introductions to later-stage investors, technical help, and a sense of community.

上記エッセイには19のポイントが挙げられているが、個人的に重要だと思ったものを二つ紹介する。

一つ目は5. Persistence Is the Keyである。ベンチャー企業にとって鍵となるのは持続力ということだ。特に次の一節は限りなく正しい：

I’ve been surprised again and again by just how much more important persistence is than raw intelligence.

ビジネスを成功させるために必要なのは持続力であって単純な頭のよさではない。実行力とアイデアと言い換えてもいい。成功している企業が持つビジネスモデルのほとんどは特別なものではない。Microsoftの前にもPC用OSは存在した。楽天の前にも仮想店舗というアイデアはよく知られていたし、オークションは昔から存在する。Amazonも始めてオンライン書店を立ち上げたわけではない。このアイデアはありふれていて、実際に実現するのが困難だという認識は彼の挙げる他の項目にも反映されている。

もう一つは2. Startups Take Over Your Lifeだ。企業を立ち上げることは仕事をすることは全く違うということだ。

Running a startup is not like having a job or being a student, because it never stops. This is so foreign to most people’s experience that they don’t get it till it happens.

これは脚注で彼が指摘しているように大学院の生活と同じだろう（Paul Graham自身はComputer ScienceのPh.D.だ）。仕事と休みの区別が全くないため、休暇という概念がない。週末に何もしていないだけで罪悪感を感じるのがいい例だ。この感覚に馴染めない人は自分で会社を立ち上げることはできないだろう。

自分で事業を始めようと考えている人は是非全項目に目を通して欲しい。

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doingbusiness.org

世界各国で事業運営を行う際の容易さについてのランキングがある。リンク先は日本の2010年分だ：

Doing Business in Japan – Doing Business – The World Bank Group

様々な指標を作ってまとめてある。世銀傘下の国際金融公社（IFC） が作成している。日本のスコアはというとOECDの中で15番ということで平凡だ（OECD参加国は30だ）。税金（の支払い及びそのための事務）が非常 に低く、企業を起こすための手間や建築許可・労働関係・資産登録が低め。逆に破産関係では世界一位、契約の履行や資金調達もスコアが高い。

スコアの作り方によるが、規制関係が弱めで、逆に民間での取引や司法制度が望ましい傾向がある。また事業を始めるのは困難にも関わらず、事業を終了するないし再生するのは簡単だというのも面白い。特にRecovery Rateの92.5%はOECD平均が68.6%とされており印象的だ。但しその定義は、

The recovery rate is recorded as cents on the dollar recouped by creditors through the bankruptcy, insolvency or debt enforcement proceedings. The calculation takes into account whether the business emerges from the proceedings as a going concern as well as costs and the loss in value due to the time spent closing down.

とされており必ずしも望ましいとは限らない。破産した企業に資金提供を続けることで企業を存続させれば100と計算されるようだ。

ちなみに作成チームの紹介もあり、International Businessを始め色々な分野の人が加わっているが日本人はいない。

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マイクロファイナンスが話題になって暫くだが、今度はマイクロパトロンが出てきたそうだ。

Dollar by Dollar, Patrons Find Artists on the Web – NYTimes.com

取り上げらているのはKickstarterというスタートアップ。プロジェクト毎に出資を募るという点では、Kivaのような寄付を募るサイトに近いが、ここでは出資額に応じて商品・サービスを受け取ることができる。プロジェクトは主にアーティストによるもので、レコーディング費用を募り、出資には成果を先に届ける・ライブで演奏する・食事を振る舞うなどクリエイティブな見返りが約束される。

このビジネスの素晴らしい点は：

• クリエーターとユーザーの距離が近いため、クリエーターがユーザーの望みをよりよく知ることができる。
• 必要な金額がコミットされるまでプロジェクトは実行されないため、クリエーターがリスクを回避できる。
• クリエーターは成果物に関する権利を完全に保持できる。
• CDとコンサートといった定型的な商品だけでなくいろいろな見返りを用意できるため今まではなかった取引が可能になる。
• そのような見返りは金銭的には小さくとも一部のユーザーにとっては非常に高い価値を持つため効率的。
• 以上の仕組みを標準化されたフレームワークで動かせる。

これらの利点は既に成功しているアーティストにはあまり関係ないが、アマチュアで創作に励んでいる人たちには大きな助けになる。現状では、音楽業界なら次のようなキャリアステップがあるだろう：

1. 自分の時間でアマチュア活動をする：投げ銭の類を除けば、あらゆる費用はアーティストの負担である。
2. 仕事をやめプロになる：途端に収入源が創作活動のみになり非常に大きなリスクを負う。
3. 大手レーベルと契約する：相対的な交渉力の欠如から著作権・演奏権などにおいて不利な契約を提示される。

このようなサービスの登場により最初の段階での費用の低減、二段階めでのリスクの低減、三段階めでの立場の向上が可能になる。

現在は収益をあげているわけではないが、アーティスト側、パトロン側をある程度集めることで課金を行うことは将来的に可能だろう。

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チェックさせて頂いているバークレーのMBAの方のブログの記事について：

A Golden Bearの足跡 : ゴルフレッスン開始 & Web2.0的教育へのちょっとした考察

その中で出てきた1つの話題が、「教育にWeb2.0的な発想を持ち込めないか」というものです。

供 給側では、例えば教育ツールとしては、Webに親和性の高いSNS･ガジェット･iPhoneアプリ等、従来の黒板やパワーポイントより効果が高そうな ツールが、いろいろ作れそうです。また、デジタルハードウェアに関しても、今まさにゲームの世界で盛り上がっている体感型センサや、自動車向けに開発され ている「居眠り防止センサ」のような技術は、そのまま教育にも横展開できるでしょう。

教育とは若干異なるがこれに非常に当てはまるベンチャービジネスとしてdailyburnがある。

ダイエットをしたい人のためのサイトで、関連する情報の提供、データの記録からiPhoneアプリまで、ダイエットの助けになるツールを提供している。

一方、需要側では、私がゴルフレッスンを丸1年間入れる事ができなくて非常に後悔しているように、もし仮に満足なツールが揃ったとしても、それを確実に受 け取るためのサプライチェーンが揃っているか、忙しい中どう受講生側の時間とモチベーションを確保してあげられるか、の問題解決の方に、需要がある気がし ています。

需要面においても、ユーザー同士のグループやパートナー、コンテストなどを導入してモチベーションを上げようておりまさに合致している。他のユーザーとつながることで参加にピアプレッシューが発生する。まさにWeb2.0的なメリットだ。

さらに金銭的な観点からモチベーションを維持することを考えると、ジムのメンバーシップのような形態が考えらる。決まった金額を払う契約になっていれば参加するインセンティブが生まれるためだ。ジムのモデルは供給側についても該当する。ジムがトレーナーの商売をジム内で認めることがあるように、サイトでコーチングのような副次的なビジネスを認めることは可能だ。dailyburnの例で言えば、サイト内でNutrisystemのようなダイエット食品を提供することが考えられる。サイト上で収集した個人情報を元に適切な抱き合わせ販売をすればより大きな利益が見込める。

但し、ジムとは異なり、メンバーの数は需要にも供給にもプラスの外部性を持つので価格付けには注意が必要になるだろう。特にサービス開始時は低価格ないし無料である必要がある（有名人を巻き込む戦略もありだ）。長期的にも広告収入やプラットフォーム上でビジネスを行う企業等への課金、サイト上での物品販売で十分な収入が見込めるのであればメンバーへの実質的な利用料をゼロにすることも可能なだろう。その場合には一定金額は徴収した上で、計画どおりに利用している場合には返金することでインセンティブ構造を維持できる。利用者は計画どおりに利用できることに過大な自信を抱くことが予想される（Paying Not to Go to the Gym）ため利用者からも収益が見込める。普段から忙しいなど利用できない恐れがあるひとのほうが平均的に支払い意志が強いため効果的な価格差別戦略でもある。

追記：似たようなことをするBlackberry用アプリケーション、senseiを発見。

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