メンターという言葉が持て囃されているが、それよりも人に教えることの方が重要では無いかという指摘：

Mentoring Is Overrated. Try Tutoring Instead – Conversation Starter – HarvardBusiness.org

The idea that best way to learn a subject is to teach it may be the bane of undergraduates left to the mercies of graduate teaching assistants, but it’s remarkably true.

アメリカでは学部教育の大きな部分が大学院生によって行われている。日本の大学からは考えられない程だ。実際、学部生に先生の講義はどうかと聞くと、よく分からない・あまり聞こえない・早すぎて意味不明、などという感想が続き、最後に「ところで今日は○○について話していたと思うんだけど説明してよ」などと言われる。

The power of this practice was recently reinforced at a statistical software customer conference I attended.

ここでは統計ソフトウェアに関するカンファレンスの例が挙げられている（SASかな）。

Three participants — each from different companies — got together during the break to teach themselves (and each other) how to marry the software to the statistics. Intriguingly, this ad hoc group had synergistic skills: One knew the software but had a shaky understanding of the statistics; another understood stats but had only a casual acquaintance with the software; and the third had a problem he thought the software could solve.

三人の別々のバックグラウンドを持つ参加者がグループを作って互いに教えあったそうだ。この手のスタディグループは日本でもよくある。ただし互いに教えるというより誰かが只管教えていることが多い。

Indeed, what really creates critical mass and momentum is a surge in those small three-or-four person “study groups” where it’s delightfully unclear whether the individual participants learn more by teaching or by collaborative learning.

これはビジネスにも当てはまる。新しいソフトウェアが広まるためにはその使い方がユーザーに理解されなければならない。ここで筆者は3,4人のグループを挙げているが、小規模のグループに限定する必要はない。インターネットを用いることでグループを形成することは非常に簡単になった。むしろ重要な点は参加者、特に教える側に、メリットがあるかということだろう。人々を引き合わせた上で適当なインセンティブを与えることで知識の流通・増幅は潤滑になる。

It would be a wonderful — if appropriate — irony if the new paradigm for “executive education” emphasized that the best way for executives to learn well is to insist they teach well.

さらに企業内部での活用も示唆されている。これをさらにシステム化することもありえよう。一定以上の役職の人間に授業をさせるというのは面白い仕組みだ。各社員には一定数のクラスの受講を義務付ければよい。授業をさせることで理解を深めるだけでなく、技術・文化などを継承することになる。さらに、興味を同じくするものが社内でまとまるというメリットもある。企業内部であれば参加を強制できるしインセンティブを与えることも簡単だ。