「スタートアップ」タグアーカイブ

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離婚保険

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離婚にそなえた保険が発売されているそうだ。

Divorce Insurance (Yes, Divorce Insurance)

It is sold in “units of protection.” Each unit costs $15.99 per month and provides $1,250 in coverage.

一単位月$16で離婚時には$1,250支払われるとのこと。受け取るためには離婚証明を送付すればいい。購入単位の上限の有無については言及されていない。

So how does the company prevent people who know they are going to get a divorce from signing up?

保険を提供するときにまず問題になるのは逆選択だ。離婚すると得をする保険には離婚しそうな人が集まる。すると保険料が上がり、一段と離婚しそうな人が集まる。

To prevent that kind of adverse selection, the policies don’t mature until 48 months after their effective date

この保険では支払を48ヶ月後からにすることで、今離婚したい人を排除している。生命保険が自殺への支払いを遅らせるのと同じことだ。

And what about other possible selection problems related to people with volatile relationships or a family history of divorce purchasing policies in large numbers?

しかし、加入者の審査はあまり厳密ではないようで、本人の男女関係や家族の離婚歴といった情報を利用することはないそうだ。

the policies, […] , aren’t covered by any state guaranty funds that would honor them if the provider goes bankrupt.

この保険はどの州によって保護されていないようで、母体が破産すると支払いが行われないそうだ。スタートアップということもありまずは真面目なビジネスなのか吟味する必要がありそうだ。

日本のシリコンバレー!?

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産業振興策というと胡散臭いが、地方レベルでうまくいっている例というのは興味深い。

岐阜は日本のシリコンバレー!?　「セカイカメラ」や「Finger Piano」生んだ県の振興策

大垣市のIT施設「ソフトピア・ジャパン」内にプロジェクト拠点「ドリームコア・コレクティブ」を開設し、iPhone55台を整備。その上で、ITベンチャーの入居料減免やアプリ開発教室「iPhone塾」を設置するなどした。

岐阜県でiPhoneの講習会を行ったり、ベンチャー支援したりして効果が上がっているとのこと。地方レベルでの試みに可能性を感じる理由は二つだ：

  1. 地方間の競争がある：他の市町村の政策より上手くいっていなければ明白である
  2. 徴税能力に限界があり、野放図な支出は難しい：国に比べればこういった裁量は遥かに少ない
  3. 国政に比べて行政への有権者のチェックが細かい：省庁レベルのある政策の成否が原因で議員の地位が脅かされることはないが、市町村首長であれば重要な論点になりうる

一方で、多数の地方自治体が「日本版シリコンバレー」的政策を実行しており、成功例の存在が全体としての効率的投資（＝税金の使い道）を意味しない。ある地方のレジャー施設の成功が日本中にある寂れたレジャー施設を正当化しないのと同じだ。失敗のツケは税金で取るという構造がある以上、このような懸念は払拭しようがない。

とはいえ、今回の例でiPhoneが中心になっているのは面白い。

  • 産業政策の最大の問題は「産業」を選ぶ能力が政府にないことだが、センスがよさそう
  • ネット系のビジネスだが、iPhoneを使って参加者を物理的に集めている
  • 開発のためとはいえ複数の端末を用意するのは費用がかかり、特に学生には難しい

さらに他のタイプの講習会なども開催できれば多様な人的交流が発生し効果が高まりそうだ。例えば海外のメディア・マーケティングに詳しい人が集まれば、開発したアプリを日本ローカルに留めずにうまく世界に広めていくといったこともできるのではないだろうか。

P.S.

IT系のビジネスは本来世界展開が比較的簡単ですが、業界の人は結構ドメスティックな印象がありますがどうなんでしょうか。もちろん国際的に活躍する方もいますが、比較的少数に思えるし、実際に海外で在住しているとビザの関係もあり起業とはいかないというのもあるのかもしれません。

保険市場の非効率性

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保険市場は極めて非効率な市場だ。支払った保険料のうち自分に支払われる額は期待値で1/3から2/3にすぎない。いざという場合に備えるのならある程度の貯金をすべきであって、それではどうしてもカバーできないようなリスクにだけ保険を買うべきだろう。

アゴラ : それでもあなたは生保に入りますか？

書評している本が手に入らないので何ともいえないが、保険購入に関するアドバイスがある：

  • 加入は必要最小限にしよう
  • 死亡保障は掛け捨てでよい。貯蓄としては損
  • 医療保障は公的保険でかなりカバーされているので、あまり必要ない
  • 「途中で解約したら損」というのは嘘
  • 必ず複数の会社の保険を比較して選ぼう

とても妥当な助言だろう。保険とは自分のリスクを誰かに負担してもらって代わりにフィーを払うことだ。お金をたくさんもっている人は多少のリスクを負ってもかまわないし、異なるリスクをまとめれば全体のリスクを減らせるので、リスクを売り買いすること自体は社会の効率を改善する。

しかし、保険市場は効率的に運営するのが極めて難しい。リンク先では心理バイアスによる間違った選択や売り込みのための費用が指摘されているが、もっとも大きな問題はモラル・ハザードと逆選択だ。前者は保険が掛かっていることによって非保険者が社会的に望ましい注意を払わないこと、後者はリスクの高い人間ばかり加入したがるので市場が成立しなくなる現象だ。どちらも保険市場における情報の非対称性、前者であれば被保険者の行動、後者であればその情報が保険会社からは観察できないために起きる。

保険会社はこれらの問題を免責（deductible）や健康診断で防ごうとするし、国民健康保険なら強制加入によって対応する。それでも非効率であることは変わらない。よってなるべく保険の購入量は減らすというのが望ましい戦略になる。

書評されている本の著者は自分で新しい保険会社を立ち上げたという：

著者は、このような詐欺的な生保の商法に挑戦し、営業経費をほとんどかけないネット生保「ライフネット生命保険」を設立し、その副社長になった。

これは非常によいビジネスのやりかただ。社会の中の非効率性を解決するビジネスを提案し、自分もそれで利益をあげることだ。

以下、気になったので指摘しておく：

  1. 保険料が10万円で、病気になったら医療費を払ってくれる「掛け捨て」
  2. 保険料が20万円で、病気になったら医療費を払い、無事に満期を迎えたら10万円の「ボーナス」が払い戻される

この二つの保険のリスク保障機能は同じで、Bのほうが10万円を無利子で固定するだけ損なので、あなたが合理的なら、Aを選ぶはずだ。ところが、ある外資 系保険会社が行なったアンケートによると、実に95％がBを選んだという。これは「掛け捨て」と「ボーナス」という言葉に引っかかる（行動経済学でよく知 られる）バイアスだ。

AとBは本当に同じリスク保障機能と言えるだろうか。Aなら健康なら-10万円、病気なら-10万円で、Bだと健康なら-10万円、病気なら-20万円だろう。病気のときの出費が100万円だとすると保険なしでは健康なら0万円、病気なら-100万円なのでAもBもリスク回避機能はあるが、明らかにAのほうがその機能は高いだろう。実際には満期までの割引もあるのでAのほうが望ましい。

また保険会社がBを勧めるのは消費者の錯覚を悪用しているだけではない。Bは病気の場合のリスクを一部温存するため、被保険者はある程度の健康への配慮を続けるだろうし、不健康だと認識している人はBを選ばない。よって、この例ではAとBの期待支払額は変わらないが、通常はBを選ぶ客のほうが保険会社にとって低リスクなのでBの期待支払額を割安に設定するだろう（でなければ競合他社が割安に提供して顧客を奪うだろう）。自分は平均より健康だと思っている消費者はこのことを経験的に知っているので計算をせずにBを選んでいるだけかもしれない。

サイドプロジェクト

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3MからJeffersonまでサイドプロジェクトの有用性についてまとめられた記事：

Success on the Side — The American, A Magazine of Ideas

セロハンテープ（Scotch Tape）がRichard Drewという一社員よって開発されたというのは割合有名な話だ。これに対する3Mの考えは、

The humbling conclusion followed: It is hard for even experts to predict or plan the next innovation, and thus all employees, especially those on the front lines, should have a part in allocating R&D resources.

イノベーションを起こすためには社員全員、特に前線にいる社員に研究開発に貢献させることだというものだ。

So 3M implemented a groundbreaking policy called the 15-percent-time rule: regardless of their assignments, 3M technical employees were encouraged to devote 15 percent of their paid working hours to independent projects.

これによって生まれたのが有名な15-percent-time ruleだ。社員は労働時間の15%を独立プロジェクトに当てることが奨励される。

Jefferson’s side project—sharpened and clarified by editors committed to honing its essential message for maximum popular appeal—now represented the core of revolutionary values with a clarity that none of its creators had exactly foreseen at the time.

合衆国憲法の起草もサイドプロジェクトだったとされている。

They cite first the enormous goodwill generated internally: “20-percent time sends a strong message of trust to the engineers,” says Marissa Mayer, Google vice president of search products and user experience. Then there is the actual product output which of late includes Google Suggest (auto-filled queries) and Orkut (a social network). In a speech a couple of years ago, Mayer said about 50 percent of new Google products got their start in 20 percent time.

その現代版が有名なGoogleの20%ポリシーだ。技術者は労働時間の20%を承認されたサイドプロジェクトに費やせる。Googleの製品の半分はこのようなサイドプロジェクトによって作られたという。

Bottom-up product development of this sort has held various names over the years. German scholar Peter Augsdorfer studies the phenomenon of “bootlegging” in companies, which he defines as unauthorized innovative activity that the employees themselves define and secretly organize.

似たような概念としてブートレギング（bootlegging）がある。承認されていないプロジェクトを社員が勤務時間内に会社の設備を使って進めることをさす。bootlegというのは密造を意味する（元々はブーツのすねに酒を隠したことが由来だ）。

True undercover work is less common than “skunk works,” a trademarked term from Lockheed Martin to refer to authorized bootlegging. There, higher-ups direct a business group to work on projects autonomously so as to avoid bureaucratic morass.

スカンクワークス（skunk works）もこれに近い。こちらは変わったプロジェクトを会社の上の人間の元で進めることを指す。組織における面倒を避けてイノベーションを推進するのが狙いだ。

Apple used to have a skunk works program in the 1980s but has discontinued it, and does not offer side-project time to employees. Over the past decade it has reined in its more experimental R&D experiments. “Apple’s $489 million R&D spend is a fraction of its larger competitors. But by rigorously focusing its development resources on a short list of projects with the greatest potential, the company created an innovation machine,” noted a Booz Allen report in 2005.

とはいえサイドプロジェクトが常にいい結果を残すわけではない。ここではAppleの例が挙げられている。Appleは開発研究費が規模に比して小さな企業として有名だ。特に基礎研究は殆どやっていない。限られた資源を集中させ類稀なるイノベーションを実現しているのは周知の通りだ。

A case-by-case policy means the company is spared an across-the-board hit of 20 percent of all employee time, 365 days a year.

これは社員全員に自由な時間を与えるのに比べるとひどく低コストだ。

ではどのような状況でサイドプロジェクトはうまくいくのだろう。著者は三つのポイント指摘している：

First, they highlight the random circumstances that can give rise to important inspiration. Second, they promote experimentation—not abstract brainstorming—because the “aha!” moment does not always happen at the outset, as mythologized, but somewhere in the middle of the process. Third, they underscore not the mad, brilliant scientist at the top but the collective brainpower of all employees, especially those close to the customer—Richard Drew at 3M, Paul Buchheit at Google. These people are critical to sustaining innovation over the long term.

イノベーションは天才が悩んだ末に素晴らしいアイデアを生みだし改良し製品になるのではない：

  1. アイデアは予期しないところでやってくる
  2. アイデアは頭で考えて発見されるのではなく、実際に何かを進めるうちに出てくる
  3. 重要なのは社員全員の総合的な力、特に顧客に近い社員のそれである

最近ではこれに加えMITのEric von Hippelが主張するユーザー・イノベーション、BerkeleyのHenry Chesbroughによるオープン・イノベーションといった概念が企業・研究所主導による従来型のイノベーションと対比されている。

近年、欠陥を批判されることの多い特許制度もまたイノベーションの分散的な構造を捉えている（これについてはそのうち述べる）。しかし、訴訟費用・認定の条件など特許制度が適切にカバーできないイノベーションの分野が存在する。企業によるこれらのイノベーションへの取り組みはそのギャップを埋める行動と理解できるのではないだろうか。

EveryBlock

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ニュースのローカル化が叫ばれているなか、ハイパーローカル（hyper local）なサービスを提供するサイトがある：

EveryBlock — A news feed for your block

We aim to collect all of the news and civic goings-on that have happened recently in your city, and make it simple for you to keep track of news in particular areas. We’re a geographic filter — a “news feed” for your neighborhood, or, yes, even your block.

Everyblockの目的は小さな地域（blockないしneighborhood）に関連する情報をフィルターすることだ。公的機関の提供する情報、ニュースの記事、ブログのエントリー、Yelp、Craigslist、Flickrに至るまで位置情報とタグされている・できる情報の総量は爆発的に増えている。情報化社会におけるキーはフィルタリングだ。膨大な情報があれば個々の情報の価値はなくなる。それらをまとめても価値はたかが知れている。有り余る情報から意味のあるものを選び出すことで価値が生じる。

最初は検索エンジン式の情報収集から始められるだろう。ネット上から位置情報を持つ情報をマッピングする。重要なのはその次だ。できる限りユーザーを集め、彼らが新しい情報やコメントを書き込む環境を作る。そのエコシステムを確立できるかがこのビジネスの鍵だろう。

面白い試みだが今後の競争は熾烈だ。位置情報を持つ情報を集めることは他の企業にも可能だ。特にGoogleが同じことを始める可能性は非常に高い。また、ユーザーから情報のインプットがあってもそれ自体を他のサイトが収集してしまうこともある。この中で競争に勝ち抜き、どのような収益モデルを作ることができるのだろうか。