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Quora

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Quoraを持ち上げる記事が日本語でも増えてきているようなので、逆に否定的な記事を取り上げてみる（ht @daihakusui）。

Why I Don’t Buy the Quora Hype

Quoraの利点については同じくTechCrunchの翻訳記事があるので見比べて読むと面白い。

The answer is simple: I think that Quora will continue to be an excellent resource if the same people who have been hyping it, and who have invested in it, keep posting their thoughtful answers.

Vivekの一番の論点は回答・回答者の質だ。Quoraは招待制であり、しかもシリコンバレーの有名人が多く参加しているため回答の質が異常に高いとして有名になっている。しかし、この回答（者）の質が維持できるような仕組みは用意されていない。

Silicon Valley is again drinking its own Kool-Aid; it is looking at the world through its own prism.

現在、著名な人々がQuoraで質問に答えている理由はQuoraが今ホットな話題だからであって、それが次の話題に移れば人間も移っていくと考えるのが妥当だろう。既にある分野で有名な人物が無料で他のサイトに出向いてまで質問に答えるインセンティブは少ない。

You can talk about your own products and services, and disparage others’; in other words, it is a spammers’ paradise.

もう一つの論点はスパムに対する対応だが、こちらは外れているように思われる。旧来のフォーラムであれ、SlashdotやDiggのようなニュースサイトであれモデレーションの方法はそれなりに確立している。モデレーションをコミュニティに頼るためには、まずコミュニティを作る必要があるが、その観点からすれば著名人を集めてとりあえず有名になるというQuoraの戦略はむしろうまくいっている（そこまでしなくてもスタッフを貼りつけておけばいいが）。

ここで興味深いのがスパムを含め回答の質が問題になっていることだ。普通Q&AサイトというのはAつまり答える側にメリットが少ないので適切な回答がつかないことが最大の問題だ。そのためQ、質問する側についてはルールが設定される一方、答える側はスパムでなければとりあえず許容されるのが普通だ。そのバランスは質問の分野や質問の難易度によって変わるのでバーティカルにもホリゾンタルにも分割してしまったほうがいい（ちなみにStackoverflowは一見バーティカルな分割のみだが、そもそもレベルの高いユーザー向けでしかもプログラミング以外にはSuperuserがあるので実質的には難易度による限定も出来ている）。

では何故Quoraでは回答の質ばかりが問題になるのだろうか。それはQuoraが基本的にQ&Aサイトではなく（ニュースの代わりに）質問をネタにした雑談サイトであるからのように思われる。雑談サイトでは、トピックについてしゃべりたい人がたくさんいるので回答の量自体には大した価値がない。

例えば、TechCrunchへの最新の質問を見れば、このどれもが一定の回答を求めた質問ではなく、むしろ2chのスレッドのようなものであるのが分かる。では雑談サイトでとしてはどうか。シリコンバレーや起業というキーワードに興味のある人向けの雑談サイトとしてはうまくいっている一方で、それ以外の分野へどうやって広げていくかという戦略は見えてこない。

#ちなみにdrink the Kool-Aidというのは怪しげなことを盲目的に信じるというような意味で、Kool-Aidは粉を溶かす飲み物です。

喫茶店のグルーポン利用

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グルーポンについてはTogetterでも話題になったが、喫茶店オーナーによる生々しいグルーポンの感想が反響を呼んでいる。

Posies Cafe » Blog Archive » Groupon in Retrospect

グルーポン（ないし同様のクーポンサイト）を利用しようという飲食店経営者は必見の内容となっている。

We were going to offer a $6 for $13 (pay $6 and get $13 worth of product) because John told me people really respond to deals that are over 50% discount.

この喫茶店では$13の商品を$6で提供しようというクーポンを売りにだしたそうだ。

John told me that when the consumer pays less than $10, Groupon usually takes 100% of the money. What?! He reassured me that most customer buy more than the $13, and that we would never have to advertise again after taking advantage of their network. In my mind I thought “false. You can never stop advertising as a business,” but outloud I said, “Ok, let me think about it.”

グルーポンのセールスレップは$10以下のクーポンの場合、全額をグルーポンが取るのが普通だが、顧客はクーポン額面以上の買い物をするし、二度と広告にお金をかける必要はないから割に合うと主張したそうだ。オーナーは広告が必要なくなるという意見には懐疑的だった。また、お店のメニューを見る限り$13もあれば食事に飲み物をつけてお釣りが来るぐらいで、額面以上の買い物をするというのも疑わしい。

I called him back and said we would have to get at least 50% to cover our costs of product…

結局、売上の半分がグルーポンの取り分ということでクーポン販売が決定した（$10以下なら全額というのは交渉上のテクニックだろう）。50%即ち$3は食材の費用をカバーする。

After three months of Groupons coming through the door, I started to see the results really hurting us financially. There came a time when we literally could not make payroll because at that point in time we had lost nearly $8,000 with our Groupon campaign.

この喫茶店にとってグルーポンは大失敗で、最終的に$8,000もの損失を出したということだ。この原因を二つ上げている。

What I didn’t think clearly enough about was that that margin we mark up is what covers all of our other costs… like staff, rent, utilities, etc. Our overhead is roughly $25,000/month, and this decision was about to make it so that we didn’t cover any of those other costs.

一つは五割を超える割引に加え、グルーポンの取り分が五割ということで、クーポンの売上は変動費しかカバーしなかったことだ。お店の運営には賃料や人件費など固定費がかかるためこれをカバーできなければ赤字になる。

When I talked to Lucinda today, she asked if there was a cap on how many were sold to help protect the business from too much loss, and the simple answer is, no.

もちろん、キャパシティーを余らせるよりは割り引いて売ったほうが利益は増える。しかし、（今回の）クーポン発売では販売額の上限が決まっていないために赤字が拡大してしまった。

When you sign up for Groupon, you are agreeing to sell as many as get sold… and why would Groupon want it any other way? They get half of the earnings.

グルーポンは（コストの負担なしに）売上の半分を取るためより多くのクーポンを売るインセンティブを持っている。長期的にクライアントの利益を守るためには販売額の上限を適切に設定する必要に迫られるだろう。

また、キャパシティーの活用＝イールドマネジメントの観点から言えば、クーポンの利用条件が単純な期間指定なのもクライアントにとって都合が悪い。あくまでキャパシティーが開いている場合にそこを低価格で埋めるというのが望ましい。予約システムとの連携が出来ればクーポンの有用性は高まるはずだ。

At the same time we met many, many terrible Groupon customers… customers that didn’t follow the Groupon rules and used multiple Groupons for single transactions, and argued with you about it with disgusted looks on their faces, or who tipped based on what they owed (10% of $0 is zero dollars, so tossing in a dime was them being generous).

もう一つの原因は客の質だ。グルーポンを使ってくる顧客がルールを守らなかったり、適切にチップを払わなかったりする事例が頻発したそうだ（クーポンを利用する場合、クーポンを使わない場合の注文額に基づいてチップを払うのが普通だ）。クーポン利用に関する費用、この場合は条件を理解させ守らせるためのコスト、をクライアントばかりが負担するという問題がここでも生じている。クーポンを発券する企業（グルーポン）にとっては、優良なクライアント企業を選んでくるだけでなく、行儀のよい顧客を揃えることも重要になる。

労働者に優しくする企業

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ローレベルな労働者に優しい方針を採用する企業の業績がいいというストーリー。この手は話は個別事例の列挙に過ぎないので一般化は難しいが、アイデアとして読むのは意味がある。

Finding Profit From Investing in Workers

記事の元となっているのはProfit at the Bottom of the Ladder（サマリー）というリサーチだ。企業のヒエラルキーの下にいる労働者に投資したり、耳を傾けたりすることで業績が改善した事例を扱っている。

Investing in workers’ health led to reductions in absenteeism and turnover rates, and to greater productivity.

一つ目は労働者の健康を改善する投資だ。自動車部品工場ではAutoliv Australiaでは休暇や病欠を取りやすくすることで離職率が15-20%から3%になったという。American Apparelでは健康保険の補助、エクササイズクラスの提供、社食での健康なメニューな提示によって従業員の怪我や病気が減ったとのこと。

さらに南アメリカのSA Metalでは従業員へのHIV/AIDS治療を提供することでトラックが健康上の理由で止まってしまうのを防いでいるそうだ。

offering training and career tracks to line workers led to lower turnover and easier recruitment, and served to make employees more efficient while they were with the company.

二つ目には、企業によるトレーニングと昇進機会の提供が離職率低下や採用の容易化、生産性の向上に役立つという。向上で英語の授業（ESL）を提供することで従業員間のコミュニケーションが円滑になった例や、ウェアハウスマネージャーの68%が時給払いのパート出身であるCostcoの低い離職率が取り上げられている。

After implementing a teamwork system in which sewers were paid based on the number of garments produced by their team, productivity at American Apparel increased dramatically […]
三つ目はチームに対するインセンティブの支給だ。American Apparelでは人員は12%増えただけなのにアウトプットが三倍になったという。
In the United States, average wages at Costco were approximately 42 percent
higher than those at their closest competitor, Sam’s Club, the wholesale branch of Wal‐Mart.
Costcoでも労働コストは競争相手より42%高いにも関わらず離職率や生産性で優位に立っている。
While the high productivity wasn’t solely due to employee incentives in either case, financial rewards clearly fueled employee productivity in both cases.
労働者を助けるというと収入の安定が挙げられがちだが、適切な金銭的インセンティブ支給が企業にとっても労働者にとっても望ましいことは多い（両者のインセンティブを合わせるのだから当然ではある）。
Companies in our study established ways to learn from their lowest‐level employees, who had the most expertise on the ways in which much of the work at the company was done and could be improved.
四つ目は末端の労働者からいかに情報を集めてくるかということだ。日本経済の調子が良かった時には、日本企業の成功の秘訣なんて具合によく取り上げられた要素だろう。
As a result of its reputation for providing good jobs and investing in the community, Costco faced less community opposition than its competitors, such as Wal‐Mart, when looking for new sites for its warehouses.
最後はコミュニティに対する配慮や評判だ。Costcoは最低賃金をかなり上回る賃金を提供することで知られており、お店を出す場合でも大型店特有の地元住民の反対が少なくて住んでいる。
最終ページでこれにからめてウォールストリートを批判しようとしているのが残念だが10p程度の短いレポートなので気晴らしにどうぞ。

ワインレーティングなんて無意味

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レナード・ムロディナウ（Leonard Mlondinow）によるワイン・レーティングの問題についての記事：

Why Wine Ratings Are Badly Flawed – WSJ.com

世の中には大量のワインがあってどれがどれだか分からないし、いいワインを買うときは値札で選んでいるなんていう人も多いだろう。

It was in this climate that in the 1970s a lawyer-turned-wine-critic named Robert M. Parker Jr. decided to aid consumers by assigning wines a grade on a 100-point scale. Today, critics like Mr. Parker exert enormous influence.

質の分からない財がたくさんあれば、出てくるのがレーティングビジネスだ。

According to a 2001 study of Bordeaux wines, a one-point bump in Robert Parker’s wine ratings averages equates to a 7% increase in price, and the price difference can be much greater at the high end.

Robert Parkerのレーティングが一つ上がると平均7%価格が上がるという。この上昇分はハイエンドのワインのほうがさらに大きくなる。

しかしビジネスのレーティングとして重要になるのは信頼性だ。債権のレーティングが問題になったのも記憶に新しい（参考：格付け機関の失敗、レーティングを機能させる方法）。ではワインのテイスティングの信頼はどうだろうか：

In his first study, each year, for four years, Mr. Hodgson served actual panels of California State Fair Wine Competition judges—some 70 judges each year—about 100 wines over a two-day period. He employed the same blind tasting process as the actual competition. In Mr. Hodgson’s study, however, every wine was presented to each judge three different times, each time drawn from the same bottle.

ここではカリフォルニア州のワインコンペにおける実験が紹介されている。70人のジャッジが100種類のものワインを2日間で評価する。そこで同じワインを同じボトルから三回ずつ出したという。

The results astonished Mr. Hodgson. The judges’ wine ratings typically varied by ±4 points on a standard ratings scale running from 80 to 100. A wine rated 91 on one tasting would often be rated an 87 or 95 on the next. Some of the judges did much worse, and only about one in 10 regularly rated the same wine within a range of ±2 points.

すると同じジャッジが同じワインに対して大体±4異なるレーティングを出したという。レーティングの数字が80-100しかないことを考えると随分と大きな誤差だ。

he made a bar graph of the number of wines winning 0, 1, 2, etc. gold medals in those competitions. The graph was nearly identical to the one you’d get if you simply made five flips of a coin weighted to land on heads with a probability of 9%.

さらに多くのコンペのデータから各ワインが金メダルを取る頻度を計算したところどのワインも同じ確率で金メダルを取ると考えたときの分布とほぼ同じだったという。

レーティングの回数・人数を増やしていけばより正確な数字を出すことはできるかもしれないが、現状のワインコンペの結果は信頼できないようだ。

まあとはいえここに出てくるのはコンペに出されるようなワインに限られていることには注意が必要だ。買い物ついでにスーパーで手に取るワインについても当てはまるかはわからない。

P.S. ちなみにレナード・ムロディナウはバークレーでPh.D.を取りカルテックに理論物理学者として就職したが、後にハリウッドでテレビ・映画の脚本家になったり、コンピュータゲームを作ったりしている異色の人物だ。ここ数年は科学に関する啓蒙書を数多く執筆している。スティーブン・ホーキングとの共著が特に有名だが、単著であるThe Drunkard’s Walk: How Randomness Rules our Livesも昨年ベストセラーになった（積みっぱなしでまだ読んでません…）。

なぜ資格試験や教育が必要なのか

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「大学生は多すぎるのか」というポストに対するコメント欄で、司法試験制度について議論があったので資格制度一般について論じてみる。医師国家試験についてはちょうどこちらで提案がなされている。

何故試験や教育が必要かを考えずにどのような試験や教育が望ましいかを決めることはできない。通常のサービス業において試験や教育に関する制約は存在しない。単に市場での競争に任せておけばいいからだ。では司法サービスや医療サービスを市場へ任せられない理由が何だろうか。

経済学的にはこれらの専門家によるサービスは信用財（credence good）として捉えられる。信用財とはある財の価値が購入してもなお分からないようなケースである。よく挙げられるのは車の修理である。消費者にとって分かるのは車が動くか動かないかだけだ。実際に修理に何が必要でどれだけの費用がかかるかは分からない。そのため修理工は必要のないサービスを勧めたり、過大な請求を行う強いインセンティブをもっている（書いていてWillyさんのアメリカでの自動車修理に関するポストを思い出した）。消費者はこれに対して、社会的に非効率な方法で対応する。修理すれば低費用で直るものを直さなかったり、修理で直るものの全交換を要求したりする。

弁護士や医師のサービスはこの修理工のケースによく似ている。消費者が分かるのは裁判の結果と治療の結果だけで、そのための費用や本当に専門家が努力したのか、そもそも能力のある専門家だったのかについては非常に曖昧な情報しか持っていない。もし消費者が修理工と同じように弁護士や医師のサービスを捉えるなら、サービスの結果だけで報酬を決めるだろう。そしてそのことは社会的に非効率だ。例えばそもそも治りにくい病気に効果のある治療は利益が出ないため、誰も相手にしなくなる。また専門家が努力したとしても運悪く結果が出なかった場合にもそもそも努力しない場合と同じ報酬なので努力するインセンティブ自体が減少する。

では、どのような対策が可能だろうか。その一つの方法が資格を設けることだ。専門家の能力を保証することで、もしサービスが一定の結果をもたらさなかった場合には専門家の努力が足りなかったと推定できる（能力の保証がなければ運が悪くて失敗したのと区別がつかない）。またある程度の能力を持っている人間だけを選別することで、サービスを提供するための費用を抑えられる。能力のない人間にとって能力のある人間と同じだけの結果を出すのは大変だからだ。これは契約締結後に専門家が努力するための（限界）費用を減らすので非効率を抑えられる。また資格取得に投入した費用はあとで取り戻すことができない（サンクする）ため、資格を取得した専門家はその資格を失うような行動を取らないように努力することも効率性上昇に寄与する。修理工や医師のようにサービスの質に関する情報の非対称が時間の経過により判明するものではサービス提供後の保証の提供も役立つ。修理や手術後のアフターケア保証がそれだ。

但し、この議論は必ずしも制度としての資格が必要であることを説明しないことには注意が必要だ。その理由は三つほどある。

  • サービスの購入が頻繁であれば評判によって質は保たれる
  • 資格が必要だったとして政府がそれを提供する必要がない（民間資格）
  • カルテルの危険性
  • 垂直統合

まずこれまでの議論は基本的に静的であったことに注意が必要だ。もしこの状況が繰り返し起きるならこのような問題は起きない。消費者は専門家に関する情報を蓄積するため、評価の悪い専門家には依頼しなくなる。これを知っている専門家は最初から必要な努力を払うようになるし、それだけの結果をそもそももたらせない、ないしもたらすためにコストがかかりすぎる能力のない・低い人は市場から撤退せざるをえない。例えば、大企業であれば弁護士事務所に仕事を依頼することは日常茶飯事だろうから信用財の問題は軽微だろう。この議論は一般消費者には適用できないことには注意が必要だ。普通の人は弁護士サービスを多くて数年に一度しか利用しない。但しこの点はインターネットなど情報の共有を可能にする技術により緩和されつつある。

民間にまかせれば十分なことも考えられる。例えば自動車修理であれば自動車メーカーが修理工の能力を保証することがありえる。修理工がそういった保証を受けるインセンティブがあるだけでなく、メーカーにとっても自社製品の修理市場が効率的になることはメリットだ。効率的な修理が可能な車種は消費者にとって価値が高く、メーカーはその分価格を引き上げることができる。このように業界全体の利益を代表するような組織があれば、こういった資格制度は勝手に提供される。

次の問題は前段落の業界組織にも当てはまる。資格制度を提供するインセンティブを持つのは業界を代表する組織だが、彼らは同時に価格を釣り上げる強いインセンティブを持っている。これは二種類の経路で行われる。一つは、資格制度のための組織を通じて直接価格を調整することだ。業界団体が価格や数量に関する情報を集めるのがこれにあたる。こういった情報の共有は共謀による価格つり上げを容易にする。二つ目は資格制度を使った新規参入を制限することだ。供給が減ることで独占利潤が生まれるだけでなく、共謀の結成も容易になる。業界団体の関与を減らせば問題は緩和するが、専門家を評価する能力が専門家以外にはあまりないため実際には困難だ。資格が政府によって制度化されていてもいなくてもこの問題は生じるが前者の場合には複数の資格認定機関による競争がないためより深刻だ（政府が関わってない場合には例えば認定機関が一つでも潜在的な競争がある）。

政府の関与がなくとも垂直統合で解決されるという考えもある。一つの方法はサービス提供側の統合で、自動車メーカー自らが整備サービスを提供するのがそれに当たる。もう一つの方法はサービス購入側の統合で、企業による法務部の立ち上げ、顧問弁護士の雇用などがこれに当たる。インセンティブが合わない問題を統合によって一気に解決するわけだ。但し、垂直統合だと競争・専門化の欠如という問題が生じる。

資格・教育に関する問題を議論する際にはこれらの長所・短所を勘案したうえで資格・教育制度の維持費用と見比べて判断する必要がある。