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Appleのプライシング

Appleの巧みな価格付けを解説した記事。

How Apple plays the pricing game

一つの戦略は囮価格(price decoy)だ。本当に買わせたいものと、それより劣った製品・サービスを同じような値段で提示することで前者が魅力的に映る。

[…] Apple has started to build smaller, 7-inch versions of its iPad tablet, […] If you wonder why in the world Apple would add yet another potentially cannibalizing product to its lineup of iPods, iPod Touches, iPads, laptops and computers, realize that this gadget is likely a decoy.

その例として登場が取り沙汰されている7インチサイズのiPadが挙げられている。Appleの製品ポートフォーリオを見ると、iPad, iPhone, iPod Touchなど非常に似たような機能を持つデバイスが多く、これ以上それを増やすのはどうしてだろうと首を傾げるところもある。しかし、Apple自身も7インチサイズを大量に捌くとは考えておらず、あくまで上位製品の引き立て役と見ている可能性はある。

次に挙げられているのが参照価格(reference price)だ。こちらは高価格なイメージを最初に刷り込むことでお買い得感を出す作戦だ。

Apple has played this game with itself by launching products such as the iPhone at artificially high reference prices – the iPhone cost $599 when it first hit the streets – and then rapidly lowering that price. Today, a $199 iPhone seems like a steal;

例としてiPhoneお価格を$599からスタートし、下げていったことが挙げられている。これはすぐに手に入れたい熱心なファンからより多くの収益を上げるための価格差別とも理解できる。

逆に参照すべき価格自体を隠すという方法も実践している。ユニークな製品を作ることは製品自体の価値を高めると同時に、その製品の価格が妥当なのか判断するのを難しくする。

Is the new $99 Apple TV box a good deal? Who knows? It looks like nothing else on the planet.

例えば$99のApple TVが安いのか高いのかはよく分からない。マッチする比較対象がないためだ。

最後はバンドリングによって本当の価格を隠すやり方だ。これはどこの業界でもよく見られるもので、携帯に販売奨励金を出して実際には通話料で儲けるというようなものだ。

That sexy new Apple TV thing doesn’t store anything, so you’ll pay to play.

Appleはここでもうまくやっていて、例えば新しいApple TVはセットボックスではあるがコンテンツを保存しない。よって実際に利用すると多くのコンテンツを買うことになり実際の対価は$99とはならない。

元記事のコメント欄はAppleネタということで若干炎上気味だが、コモディティ化が早い業界でどうやって利益を出すかというケースとしておもしろい。

iPadはe-bookリーダーじゃない

間の抜けたタイトルですが(どうも題名をつけるのは難しい)、Appleからついに発表されたタブレットマシンiPadがそこら中で話題なので関連記事でも紹介:

Three Reasons Why the iPad WON’T Kill Amazon’s Kindle – Bits Blog – NYTimes.com

iPadはiBooksという電子書籍ソフトウェアを搭載しており、AmazonのKindleの対抗馬と目されているが実はそうでもないという記事だ。

The Kindle is for book lovers, and the iPad is not.

Sure, the Kindle’s potential market may have shrunk today, since the two-books-a-year folks will now opt for the more versatile iPad.

But the Kindle (and other devices with E Ink screens) will continue to be the best device for lovers of long-form reading, period.

一つ目の理由は、Kindleがターゲットとしてる層とiPadがターゲットとしている層が全く違うということだ。これは非常に重要なポイントだ。何故なら、読書と音楽ではユーザーの嗜好の分布が全く異なるからだ。音楽であればもちろんマニアは存在するが、一般人もかなりの消費を行う。しかし、これは書籍には当てはまらない。

1/3 of high school graduates never read another book for the rest of their lives.
42 percent of college graduates never read another book after college.
80 percent of U.S. families did not buy or read a book last year.
70 percent of U.S. adults have not been in a bookstore in the last five years.

どの程度信用できるかは分からないがこちらのページが引っ張ってきた統計だ。普段から読書をする人には信じ難いが、読書を全くしない人というのはかなり多い(参考:Facebook | Grad Students グループ)し、識字率にさえ問題のあるアメリカでは(参考:ヤクザと識字率)その傾向はさらに顕著だ(待ち時間なんかにただボーッとしている人が多い)。

Kindleが読書マニア向けのデバイスとすれば、iPadは読書のライトユーザーのためにデバイスとなるだろう。これはAppleがiPodでとった戦略に近いだろう(iPodが音質を売りにしたことはないと思う)。例えば、ゴシップ誌が唯一の読み物という(おそらく毎月一冊以上本を読む人より多い)層にとってe-inkは必要ない。カラー液晶の方がいいに決まってる。

ただiPodと違うのは、読書のライトユーザーは音楽のライトユーザーとは異なり、大したコンテンツ消費を行わないということだ。Appleはこの層だけを相手に(既にAmazonが大きなシェアを持つ)電子書籍ビジネスを行うことはできない。逆に他の会社が電子書籍を独占しその余剰を回収されるほうが困るのでオープンなePubフォーマットが採用されているのは自然だ。

Appleの狙いは今のところ限定的な市場であるタブレットを市場として確立させることだろう。それを成し遂げるためにはタブレットの価値を上げる必要があり、電子書籍はその一つの方策、行ってみればおまけだ(もちろんKindleとの関係を市場が騒ぎ立ててくれる分には大歓迎だろうが)。そのブランドを最大限に活用して電子書籍リーダーとしてのKindleやネットブック・ラップトップとは違う新しい市場を開拓するというのはAppleらしい。実際Appleは「Apple – iPad – The best way to experience the web, email, & photos」と紹介しており、e-bookは出てこない。

Amazon will continue to improve on the Kindle.

Amazonは先行者ではあるが、Kindleはニッチ市場を相手にしているため、さらに製品の特化を進め、一段とiPadから離れていくはずだ。本業が書店であるAmazonにとってこの戦略は非常に合理的だ。本を殆ど読まない層を頑張って取り込む必要もない。

The Kindle store will continue to thrive.

Amazon smartly separated its Kindle hardware division from its Kindle e-book store and has since released or announced Kindle apps for the iPhone, PC, Mac and Blackberry.

Kindleを生産するハードウェア部門は電子書籍の販売部門とは分離されているし、Kindleのアプリケーション版は様々なプラットフォームで展開されている。これはプラットフォーム企業に典型的な戦略だ(参考:Googleのプラットフォーム戦略)。プラットフォームの魅力が増すことが最も重要なことであり、その上のアプリケーション層を狙うのはむしろ特殊なケースだ

KindleにはDRMもあるので、あわよくばe-bookリーダー市場でiPodのようにシェアを取れればいいと考えていたのだろうが、書店であるAmazonにその絶対的必要はない。e-bookリーダー市場が他社に独占されて書籍販売による利益を回収されてしまわなければ十分だ。Amazonが欲しいのはハードウェアとしてのKindleではない。リーダーが競争的に(安く)供給されるならAmazonは書籍販売で利益をあげられる。もちろん競争はあるだろうが、それは電子書籍でなくても同じことであり、Amazonがそこで既に競争優位を持っている。

日本でFacebookは生まれない

日本企業の弱点はプラットフォーム化ではなく消費者需要の把握だ

追記:ちょっと冗長になっちゃったと気にしていたポストにトラフィックが向き始めたので簡単に要約しておきます。

  1. 日本企業はプラットフォーム戦略が苦手なわけではない(例:ゲームコンソール)
  2. 苦手なのは需要の把握だ
  3. ソフトウェア化により需要へ複雑な対応が可能になりその適切な把握が決定的に重要になった
  4. これは大企業には難しいのでベンチャーが重要←日本苦手
  5. また細かな需要=選好は国により違う←日本企業がアメリカ相手とか無理(例:Facebook)
  6. やっぱそういう問題のない中間財とかで勝負すればよくね?(例:携帯部品)
  7. とはいっても日本国内での需要把握は重要だからベンチャーまわりはやっぱりなんとかしよう

という感じです。

アゴラ : 日本ITの国際競争力

「裏の技術力」と「表の技術力」という言葉を取り上げている。前者は基本的には製造技術のことだ。以下に安く質の高いものを作るかという技術であり、日本の製造業が得意にしてきた分野だ。

では「表の技術」とは何か。それはすなわち、ネットワークであると山田氏は説明した。

それに対して「表の技術力」とはネットワークを作ることだという。例としてiPodとウォークマンとの競争が挙げられている。

しかしiPodにはウォークマンにはない魅力があった。それがネットワークだ。音楽配信サービスのiTunes Storeと楽曲管理アプリケーションのiTunes、それに機器のiPodがシームレスにネットワーク化されることによって、どこでも自由に音楽が聴け るという環境を作り上げていたということだ。

iPodの魅力はiTunesによるネットワーク化だと指摘されている(但し「ネットワーク」の定義は見当たらない)。記事中ではさらにWindows, Google, Amazon, Facebook, Twitterなどの例から、なぜアメリカがこれらの事業で成功したかについての根拠が挙げられている。

しかし、プラットフォームを制する企業が競争に勝つというのはその通りだが本当に日本企業はプラットフォームが重要な市場に弱いのだろうか

しかし、80年代までものづくりや企業向けのビジネスで成功を勝ち取ることができていた日本企業はどこもネットワーク化の流れに乗り遅れ(任天堂など一 部の例外を別として)、ネットワーク化の流れが特に激しく進行している消費者向けビジネス分野では決定的に後手に回ってしまった。

本文中で挙げられている任天堂はゲーム機というプラットフォームビジネスで大成功を収めている。またゲーム機市場においてはSonyもいる。Sonyは前世代から比べるとシェアを落としているが、世界に三社しかいないゲーム機市場において日本の企業が二つ活躍しているというのは見落とせない。ゲーム機市場はコンテンツ企業と消費者という二種類の参加者が存在し、参加者間に外部性が顕著な典型的なプラットフォーム市場だ

また日本とアメリカだけを考えれば日本が負けているようにみえるが、世界中を見渡せばコンピュータソフトウェアやウェブ上のサービスでアメリカ以外の国の存在感はほとんどない。別に日本企業が特別にまずい行動をとっているわけではない。

では、日本企業が抱える問題は何かそれは消費者需要の把握だ。ゲーム機市場の場合これはそれほど大きな問題にならない。ゲーム機に求められる要素はそれなりに決まっているし、何よりも企業は複数のゲーム機を消費者に提供するわけではない。互換性が重要でアップデートのきかないゲーム機は基本的に一世代に一つで、異なるのはサードパーティーが開発するコンテンツだ。プラットフォーム企業は、ゲーム機の性能と生産コストを決定し、あとは基本的に価格と生産量で競争する。

それに比べるとiPodの設計は非常に難しい。物理的な設計が困難なのではない。音楽プレーヤーはプレーヤーというハードウェアの上で動くソフトウェアと接続先のコンピュータで動くソフトウェアを合わせてはじめて機能する。そして、このソフトウェアにはハードウェアにはない大きな特徴がある:

  • さまざまな機能・インタフェースがありうる
  • 簡単にアップデートできる

根本にあるのはソフトウェアの柔軟性だ。製品が複雑なインターフェースで消費者によりきめ細かい対応をできるようになったため、生産者は消費者が欲しがっているものを的確に、そう値段と性能だけではなく、把握して提供する必要が生まれた。ネットワークは音楽プレーヤーに求められていたことの一つだ。

日本企業はプラットフォーム市場で競争できなかったわけではなく、プラットフォームが必要とされているということに気づかなかったというのが正確だろう

ではなぜ日本企業がプラットフォームの重要性に気づかなかったのだろうか。それは日本企業が消費者から非常に離れて活動しているためだ。i-modeの使えないドコモの役員のように、企業が消費者の需要を把握できていない。その原因の一つは、お馴染みの労働市場の硬直性だ。アメリカでも大企業が消費者の細かい需要を理解しているわけではない。把握した社員が独立したり、若い人が会社を立ち上げることで需要を的確に捉えた製品が市場に供給される。これが日本の労働市場では難しい。

しかし、これだけが日本企業が「国際」競争力を持たない理由ではない。もう一つは、日本市場が世界市場とは異なることだ。日本企業は日本市場の動向なら適切に読めるかもしれないが、例えばアメリカの大学生が何を欲しているかを知るのは難しい。アメリカ支社を作ることも、アメリカ人を雇うこもとできるがアメリカ人が自分たちで必要だと思ったから立ち上げたような会社に勝てる理由がない。

Facebookが分かりやすい例だ。日本の企業がFacebookを作れただろうかどれだけ人材がいて資本があってもFacebookができることだけはない。参加者が本名を名乗り、自分の顔写真をのせ、在籍・出身大学から勤め先まで公表するソーシャル・ネットワークサイトが日本で生まれることはないのだ。それは、ベンチャーキャピタル不足のせいでも技術者不足のせいでもなく、日本とアメリカは違うという話だ(注)。そして、ネットワーク効果の高い分野で世界最大の市場を取れないことは決定的な弱点となる。ある意味どうしようもない。

ソフトウェアにより消費者需要を把握することが重要になった時代に、日本企業が世界市場で競争するのは非常に難しいことが分かるだろう。ではどうするか。二種類の方向性がある。

  1. 一つは、(労働市場・資本市場の問題は解決したうえで)企業が真に国際化することで世界で求められる製品を提供すること、
  2. もう一つは、需要の把握が決定的な市場を避け、輸入に必要な外貨は他の産業で稼ぐことだ。

一つ目の道は現実には厳しいだろう。アメリカでも大企業は消費者需要の把握を苦手としている。また、前述したように日本以外の国、例えばヨーロッパの国々、でもアメリカの需要を把握できていない。そして、日本は世界で最も国際化していない国の一つだ。

残るのは二つめの道だ。これは現在であれば自動車など日本が極めて強い産業に注力していくことを意味する。例えば、携帯電話本体ではガラパゴス状態の日本だが携帯に使われている半導体においては圧倒的なシェアを誇っている。何も最終消費財だけが市場ではない。

もちろんそうした産業で外貨を稼ぐことは、労働市場や資本市場を改革しない理由にはならない。ハードウェアのソフトウェア化、産業のサービス化は進む一方であり、日本でもベンチャー企業が消費者心理を理解した製品を提供していくことはさらに重要になる。単に、そこから生まれた製品が世界を制することはないというだけだ。

(注)匿名性に対する態度は労働市場の硬直性に依存しているので、本当に労働市場が流動化すればFacebookが生まれることはありうる。しかし、ベンチャーに行く若者が増える程度の変化では関係ないだろう。

iPod Touchはゲーム業界にとっての脅威か

iPod Touchがゲーム会社にとって最大の脅威だという記事があった:

Pachter: iPod Touch is “dangerous” for publishers // News

Putting well established franchises such as Madden on the iPod Touch for USD 10 cheapens their value, he explained. “Whether it’s the same experience or not, and it’s not, why would I ever spend USD 60 for Madden if I can get it for USD 10 on my iPod Touch?”

問題はiPod Touch上のゲームの価格が非常に低いということだ。ここではMadden NFLが例に挙げられている。通常のMaddenは$60で売られているがiPod Touch(ないしiPhone)では$10だという。

しかしこれがゲーム会社にとって脅威だというのは余り説得力がない。EAはMaddenをiPod Touch / iPhone上で発売しないこともできた。それを$10で発売したのは単なる価格差別だろう。iPod Touch / iPhoneユーザーのMaddenへの支払い意志額は明らかにゲームコンソールのそれよりも遥に小さい。しかもコンソールユーザーは質の違いを理解しているので価格差があるからといってiPod Touch / iPhone版で済ますとは考えにくい(そもそも両者を保有しているとも限らない)。

While he believes the iPod Touch versions of games are geared towards a different audience, he doesn’t think that makes the device’s surge in popularity any more desirable.

この点については指摘されているが、それでも脅威だという。

When it’s USD 99, every nine year old kid is going to have one of those instead of a DS or a PSP, and if you train kids that this is the game that you want to play…

価格が下がるにつれて子供がDSやPSPよりもiPod Touchを選び、それに従ってゲームへの支払い意志額も減るとのことだ。しかしこの主張が成立するためにはDSやPSPの価格帯が変わらないという仮定が必要だ。もし強力な競争相手が存在するならコンソールの価格は下がるはずでこれはゲーム会社にとってはプラスだ。

How about Tetris? Why would you pay USD 20 for Tetris when you can get it for USD 6.99 or USD 3.99 on iPod Touch?

テトリスが$20で売れなくなるというがそれは当たり前だろう。単純なゲームを開発するのは簡単なので高値で販売するのは困難だ。

Furthermore, the analyst believes the device could spawn a whole generation that won’t ever move on from playing games on their Apple device.

さらにはゲーム機を使わない世代が出現するのではないかと予想している。これは杞憂だろう。ゲーム機が登場する前にはとうぜんゲーム機を見たこともない人しかいなかった。Wiiが新しい市場を開拓したのもごく最近だ。コンテンツに価値があり、値段が価値を下回っている限り市場はなくならない。

むしろ最大の問題はiPod Touchが音楽プレーヤーとしてのiPod+iTunesと携帯電話としてのiPhoneとの互換性から携帯ゲーム機市場で独占的な地位を築くことだ。ゲーム機市場は常に限られた数のコンソールメーカーで占められているがメーカー感の競争はかなり熾烈だ。これがコンソール開発への技術投入、コンソール価格の低下を促し、ひいてはゲーム開発会社の利益となってきた。Appleは新しいプラットフォームを作ってきた実績があるが、プラットフォームの運営に関してはMicrosoftやIntelのように中立的な立場をとることに熱心ではない(MSのどこが中立的かという話はるがAppleとは比べ物にならない)。ゲーム会社はプラットフォームのオープン化を要求するか、androidのようなよりオープンなプラットフォームへ展開するなど対策を講じるべきだ。