電子出版は誰に必要か

「電子出版の未来を考える会議」レポート « マガジン航[kɔː] via Geekなページ

電子化のメリットを多く受けるのは都市部ではなく、配本が行われない地方になるのかもしれません。

これはあまり強調されないがその通りだ。電子化というのは出版の限界費用を下げることであり、その最大の潜在的利益享受者は書籍を手に入れることができていない市場の消費者だ。企業は限界費用を下回る価格では財の販売をしないので当然だ。

同様の利益享受者としては私を含めた海外在住日本人があげられる。私は紙の本が好きなので週1,2冊はAmazon.comで注文しているが、アメリカで日本語の本を買ったことはない。わざわざジャパンタウンにいくのも大変だし、欲しい本がそこにあるとは限らない(というか多分ない)。日本のオンライン書店を使ったり、店舗で取り寄せしたりすることは可能だろうがかなりの費用がかかる。もし日本の本がKindleで簡単に手に入るなら紙の本が好きな私もKindleを即注文する。

こういう潜在顧客層は非常に貴重だ。電子出版化で限界費用が下がったからといって、市場価格を下げれば利益が落ちる。限界費用がゼロになったからといって価格をゼロにすれば固定費用が回収できないからだ。しかし、現在定価よりも1000円高く払っている層に定価で書籍を提供するなら既存の市場と共食いになり利潤が損なわれることはない。特に海外での販売であればおそらく海外の顧客と国内の顧客とを識別することが可能なので(第三種)価格差別でより効果的に利益をあげることができる。

もちろんDRMは不完全なので電子出版を一度行えばある程度の不正コピーは避けられない。しかし、電子出版をすべて避けて通ることはできない。特に入手が難しいような専門書の類など、もとから大した利益が上がっているとは思えない。そういった本の執筆の最大の目的は執筆者の名声・評判をあげることであり、書籍と補完的なサービスの提供で利益をあげればいいのではないだろうか。これは音楽業界で既にかなり進行していることだ。

追記:肉団子さんのRetweetにあるように、マニア向けの書籍を電子化するのも理にかなっている。マニアは既に他の人が欲しがらなくなった絶版本などを買いたがっているので彼らにそれを提供しても既存の売上には影響がない。紙であれば絶版した本を再び販売するコストが高すぎて不可能だろうが、電子化されていれば利益をだせる。すべての消費者に対して電子書籍を提供せずに、部分的な導入だけを考えても電子書籍を販売することはプラスだろう。

日本でFacebookは生まれない

日本企業の弱点はプラットフォーム化ではなく消費者需要の把握だ

追記:ちょっと冗長になっちゃったと気にしていたポストにトラフィックが向き始めたので簡単に要約しておきます。

  1. 日本企業はプラットフォーム戦略が苦手なわけではない(例:ゲームコンソール)
  2. 苦手なのは需要の把握だ
  3. ソフトウェア化により需要へ複雑な対応が可能になりその適切な把握が決定的に重要になった
  4. これは大企業には難しいのでベンチャーが重要←日本苦手
  5. また細かな需要=選好は国により違う←日本企業がアメリカ相手とか無理(例:Facebook)
  6. やっぱそういう問題のない中間財とかで勝負すればよくね?(例:携帯部品)
  7. とはいっても日本国内での需要把握は重要だからベンチャーまわりはやっぱりなんとかしよう

という感じです。

アゴラ : 日本ITの国際競争力

「裏の技術力」と「表の技術力」という言葉を取り上げている。前者は基本的には製造技術のことだ。以下に安く質の高いものを作るかという技術であり、日本の製造業が得意にしてきた分野だ。

では「表の技術」とは何か。それはすなわち、ネットワークであると山田氏は説明した。

それに対して「表の技術力」とはネットワークを作ることだという。例としてiPodとウォークマンとの競争が挙げられている。

しかしiPodにはウォークマンにはない魅力があった。それがネットワークだ。音楽配信サービスのiTunes Storeと楽曲管理アプリケーションのiTunes、それに機器のiPodがシームレスにネットワーク化されることによって、どこでも自由に音楽が聴け るという環境を作り上げていたということだ。

iPodの魅力はiTunesによるネットワーク化だと指摘されている(但し「ネットワーク」の定義は見当たらない)。記事中ではさらにWindows, Google, Amazon, Facebook, Twitterなどの例から、なぜアメリカがこれらの事業で成功したかについての根拠が挙げられている。

しかし、プラットフォームを制する企業が競争に勝つというのはその通りだが本当に日本企業はプラットフォームが重要な市場に弱いのだろうか

しかし、80年代までものづくりや企業向けのビジネスで成功を勝ち取ることができていた日本企業はどこもネットワーク化の流れに乗り遅れ(任天堂など一 部の例外を別として)、ネットワーク化の流れが特に激しく進行している消費者向けビジネス分野では決定的に後手に回ってしまった。

本文中で挙げられている任天堂はゲーム機というプラットフォームビジネスで大成功を収めている。またゲーム機市場においてはSonyもいる。Sonyは前世代から比べるとシェアを落としているが、世界に三社しかいないゲーム機市場において日本の企業が二つ活躍しているというのは見落とせない。ゲーム機市場はコンテンツ企業と消費者という二種類の参加者が存在し、参加者間に外部性が顕著な典型的なプラットフォーム市場だ

また日本とアメリカだけを考えれば日本が負けているようにみえるが、世界中を見渡せばコンピュータソフトウェアやウェブ上のサービスでアメリカ以外の国の存在感はほとんどない。別に日本企業が特別にまずい行動をとっているわけではない。

では、日本企業が抱える問題は何かそれは消費者需要の把握だ。ゲーム機市場の場合これはそれほど大きな問題にならない。ゲーム機に求められる要素はそれなりに決まっているし、何よりも企業は複数のゲーム機を消費者に提供するわけではない。互換性が重要でアップデートのきかないゲーム機は基本的に一世代に一つで、異なるのはサードパーティーが開発するコンテンツだ。プラットフォーム企業は、ゲーム機の性能と生産コストを決定し、あとは基本的に価格と生産量で競争する。

それに比べるとiPodの設計は非常に難しい。物理的な設計が困難なのではない。音楽プレーヤーはプレーヤーというハードウェアの上で動くソフトウェアと接続先のコンピュータで動くソフトウェアを合わせてはじめて機能する。そして、このソフトウェアにはハードウェアにはない大きな特徴がある:

  • さまざまな機能・インタフェースがありうる
  • 簡単にアップデートできる

根本にあるのはソフトウェアの柔軟性だ。製品が複雑なインターフェースで消費者によりきめ細かい対応をできるようになったため、生産者は消費者が欲しがっているものを的確に、そう値段と性能だけではなく、把握して提供する必要が生まれた。ネットワークは音楽プレーヤーに求められていたことの一つだ。

日本企業はプラットフォーム市場で競争できなかったわけではなく、プラットフォームが必要とされているということに気づかなかったというのが正確だろう

ではなぜ日本企業がプラットフォームの重要性に気づかなかったのだろうか。それは日本企業が消費者から非常に離れて活動しているためだ。i-modeの使えないドコモの役員のように、企業が消費者の需要を把握できていない。その原因の一つは、お馴染みの労働市場の硬直性だ。アメリカでも大企業が消費者の細かい需要を理解しているわけではない。把握した社員が独立したり、若い人が会社を立ち上げることで需要を的確に捉えた製品が市場に供給される。これが日本の労働市場では難しい。

しかし、これだけが日本企業が「国際」競争力を持たない理由ではない。もう一つは、日本市場が世界市場とは異なることだ。日本企業は日本市場の動向なら適切に読めるかもしれないが、例えばアメリカの大学生が何を欲しているかを知るのは難しい。アメリカ支社を作ることも、アメリカ人を雇うこもとできるがアメリカ人が自分たちで必要だと思ったから立ち上げたような会社に勝てる理由がない。

Facebookが分かりやすい例だ。日本の企業がFacebookを作れただろうかどれだけ人材がいて資本があってもFacebookができることだけはない。参加者が本名を名乗り、自分の顔写真をのせ、在籍・出身大学から勤め先まで公表するソーシャル・ネットワークサイトが日本で生まれることはないのだ。それは、ベンチャーキャピタル不足のせいでも技術者不足のせいでもなく、日本とアメリカは違うという話だ(注)。そして、ネットワーク効果の高い分野で世界最大の市場を取れないことは決定的な弱点となる。ある意味どうしようもない。

ソフトウェアにより消費者需要を把握することが重要になった時代に、日本企業が世界市場で競争するのは非常に難しいことが分かるだろう。ではどうするか。二種類の方向性がある。

  1. 一つは、(労働市場・資本市場の問題は解決したうえで)企業が真に国際化することで世界で求められる製品を提供すること、
  2. もう一つは、需要の把握が決定的な市場を避け、輸入に必要な外貨は他の産業で稼ぐことだ。

一つ目の道は現実には厳しいだろう。アメリカでも大企業は消費者需要の把握を苦手としている。また、前述したように日本以外の国、例えばヨーロッパの国々、でもアメリカの需要を把握できていない。そして、日本は世界で最も国際化していない国の一つだ。

残るのは二つめの道だ。これは現在であれば自動車など日本が極めて強い産業に注力していくことを意味する。例えば、携帯電話本体ではガラパゴス状態の日本だが携帯に使われている半導体においては圧倒的なシェアを誇っている。何も最終消費財だけが市場ではない。

もちろんそうした産業で外貨を稼ぐことは、労働市場や資本市場を改革しない理由にはならない。ハードウェアのソフトウェア化、産業のサービス化は進む一方であり、日本でもベンチャー企業が消費者心理を理解した製品を提供していくことはさらに重要になる。単に、そこから生まれた製品が世界を制することはないというだけだ。

(注)匿名性に対する態度は労働市場の硬直性に依存しているので、本当に労働市場が流動化すればFacebookが生まれることはありうる。しかし、ベンチャーに行く若者が増える程度の変化では関係ないだろう。

iTabletは出版業界を救うか

Applegがタブレットを発売するという噂が現実味を帯びているが、タブレットが出版業界を救うことはあるのだろうか:

In-App Sales and iTablet: The Killer Combo to Save Publishing? | Gadget Lab | Wired.com

Apple on Thursday made a subtle-yet-major revision to its App Store policy, enabling extra content to be sold through free iPhone apps.

先日AppleはApp Storeにおいてフリーのアプリケーションがコンテンツを販売するのを可能にした。以前はアプリケーション本体への課金のみであったが、今回の変更で二部料金のような多彩な価格付けが可能になったわけだ。これはプラットフォーム企業でAppleからすれば当然の変更といえる。

Picture a free magazine app that offers one sample issue and the ability to purchase future issues afterward. Or a newspaper app that only displays text articles with pictures, but paying a fee within the app unlocks an entire new digital experience packed with music and video.

メディア業界はフリーのアプリケーションを配り、追加のコンテンツを各ユーザーセグメントに対し販売することができる。

Who would wish to read a digital newspaper or magazine on the Kindle’s drab e-ink screen if Apple delivers a multimedia-centric tablet?

Appleからタブレットが発売されればKindleのような電子ブックリーダーを上回る普及を見せるのは確実なように思われる。結局のところ読書専用のデバイスを必要とする消費者というのは非常に少ない(読書よりも音楽を聴いている時間の方が長い人が大半!だろう)。

Can Apple redefine print media to save the publishing industry? It probably has a higher chance than any other tech company out there. Apple is a market-shaper, and that’s the kind of a company the publishing industry needs to resuscitate it as the traditional advertising model continues to collapse.

ではAppleのタブレットがヒットして出版業界がそこでコンテンツをうるプラットフォームを作れたとしてそれが出版業界を救うことになるのだろうか。著者は肯定的な評価を下しているが、出版「業界」がここで多額の利益を上げる可能性は低いように思われる。

Appleは確かにiPod+iTunesで音楽ダウンロード販売の流れを作った。しかし、iTunes上で音楽レーベルが満足のいく利益を上げているとは思えない。個別のメディアに対する価格付け能力する制限されているし、絶対的な価格水準も以前とは比べ物にならない。

原因は単純だ。AppleはiPodとiTunesというプラットフォームを作りだし、その上で音楽業界に商売の機会を提供した。Appleはプラットフォームをできるだけ消費者に魅力的にすることで多くのユーザーを集め、レーベルを集めた。しかし彼らはボランティアでそんなことをしているのではない。巨大なユーザーベースを元にレーベルには低価格でのメディア提供を要求し、低価格な音楽・品揃えを武器にiPodというハードウェアで利益を上げた。

タブレットでニュースや電子ブックが流通する場合でも同じだろう。AppleはKindleを越える唯一のプラットフォームとして多くの新聞社・出版社を引き込める。多くのコンテンツが流通すればするほどタブレットの消費者への価値は上昇するが、コンテンツ提供者はその価値の大部分を手にすることはできない。Appleはタブレットの価格を上げる(ないし製造価格の低下を製品価格に反映させない)ことでその価値を利益にする。

結果は音楽業界と同じだ。タブレット上では多くのコンテンツが提供され、消費者は今までに利便性を得ることになるが、コンテンツ提供企業にとっては楽園とはならない。利益は限られているが他の選択肢がないため提供を続けることになるだろう。これはAmazonがKindleで作り上げようとしているビジネスモデルと同じだ。ただKindleは電子インクという技術で書籍に特化したデバイスを提供しているのに対しAppleは多機能なコンピュータを提供するだろうということだ。どちらの戦略が有効であれプラットフォームを抑えられない以上メディア企業が以前のような利益を上げるのは不可能だろう(以前は紙媒体の物理特性が新聞社・出版社にプラットフォームとしての役割を与えていたといえる)。

レーティングを機能させる方法

TechCrunch Japanから(もともとのYouTubeのエントリー、TechCrunchの原文):

YouTubeが5つ星級の発見:評価システムは無意味だった

PMF of Ratings on Youtube

これは、YouTubeのビデオをユーザーがどう評価しているかを表したものだ。ご覧のとおり、1つ星が少しと大量の5つ星があって、2、3、4は事実上ゼロだ。

YouTubeが自ら認めた点とグラフまで出してくれた点が面白いが、単純なレーティングシステムがうまくいかないというのは広く知られている。大きな問題はユーザーが現在までの平均点が自分の評価より下の(上の)場合は最高点(最低点)をつけて自分の評価に近づけようとすることだ。例えば、あるユーザーが好みのタレントの動画を4点だと評価しているとする。ユーザーは4点をつけるべきだが、その動画に対する世間の評価が2点であれば、多くのユーザーは5点をつけることで評価を釣り上げようとする。

この問題への対策でパッと思いつくものを(互いに重なる部分も多いが)いくつか挙げる:

  • 得点操作を困難にする
  • ユーザーが配分できるポイントに制限を設ける
  • ユーザーに正確なレーティングを行うインセンティブを与える
  • レーティングを困難にする

得点操作を困難にする

統計値の操作を困難にする方法でまず浮かぶのはメジアン(中央値)やモード(最頻値)だろう。共に統計量として外れ値に対して頑強だ。同様に上のような得点分布を示してもよい。ここのユーザーが分布から評価を把握できる。

しかし、結局のところ上のような分布になってしまうのであればこれらの方法はあまり意味が無い。メジアンもモードも5点になることがほとんどだろう。分布もあまり参考にならない。

Digg

それに対し、Diggredditのようなソーシャルニュースサイトは各記事の評価について二種類の反応しか用意していない。ユーザーがあるストーリーが過小評価されているか、過大評価されているかだけを判断する。stackoverflowではVoteだけだ(しかもある程度の活動をしない限り行使することができない)。これらも得点操作を困難にする方法の一つだ。登録ユーザーは一つしか数値を動かすことができず、同じストーリーを何度も評価できないため総数に影響を及ぼすことはできない。点数方式のレーティングとは異なり数字が質を示すわけではないが、どれだけの人が興味を持ったかを知ることができる。ニュースが対象であればこれは妥当な指標だ。YouTubeにおいても閲覧数がこの機能を果たしていると思われる。

ユーザーが配分できるポイントに制限を設ける

Slashdot

レイティングにこだわるのであれば何らかの方法でポイントに制限を掛ける必要がある。Slashdotなどで採用されているモデレーションシステムだ。ユーザーのコメントは最初決まったポイントを持っているが、モデレーターによってそれが上がったり下がったりする。モデレーターはサイトでの活動によって割り振られ、さらにモデレーターをさらにメタモデレーターが評価することで質の維持を図っている。この方法はすでに多くの常連ユーザーがいない場合、運営者自身がモデレートを行う必要がある。

Amie Streetにおける推薦も同様な効果を持っている。推薦できる回数が限られている。この場合には推薦した曲がその後どの程度人気が出たかでクレジットの付与も行われるため、次のインセンティブとの合わせ技になっている。

ユーザーに正確なレーティングを行うインセンティブを与える

Yelp

インセンティブというとお金を支払うように聞こえるがそうとは限らない。ソーシャルネットワークを用いるのがいい例だ。例えばYelpでは個々のユーザーの得点の付け方に制限はない。しかし多くの利用者は正確なレーティングを行っている。これはYelp内にネットワークが形成されていて、個々のユーザーはその中で有意義な活動を行おうとしているためだ。例えば私が5と1ばかりをつけていたらそれが個人のページに表示される。それを見た他のユーザーは私のレーティングを信用しないだろうし、友達として登録することもない。YouTubeでもユーザー名は表示されるが単にIDとして機能しているに過ぎない。ユーザーはそのIDの評判を気にすることもないのでレーティングが機能しない。本人確認をするのも有効だろう。

レーティングを困難にする

Rotten Tomatoes

レビューサイトなどでよく見られるのがレーティングと共にコメントを残すというものだ。これもレーティングを正確に保つのに効果的である。例えレーティングが高くてもコメントがなかったりコメントとレーティングの一貫性がなければそのレーティングにはあまり意味がないと判定できる。レーティングまでにある程度の活動が必要なパターンもこれに該当する。ショッピングサイトであれば実際に品物をそこで購入したかを示すことも含まれる。

その他

YouTubeの場合には単にどの動画が面白いかさえ判定できればよいが、AmazonやYelpのように評価される対象が得点操作を行う動機をもっている場合、有効なレーティングシステムはより困難になる。実際、これらのサイトは多くの方式を同時に採用している。