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日本でFacebookは生まれない

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日本企業の弱点はプラットフォーム化ではなく消費者需要の把握だ：

追記：ちょっと冗長になっちゃったと気にしていたポストにトラフィックが向き始めたので簡単に要約しておきます。

  1. 日本企業はプラットフォーム戦略が苦手なわけではない（例：ゲームコンソール）
  2. 苦手なのは需要の把握だ
  3. ソフトウェア化により需要へ複雑な対応が可能になりその適切な把握が決定的に重要になった
  4. これは大企業には難しいのでベンチャーが重要←日本苦手
  5. また細かな需要＝選好は国により違う←日本企業がアメリカ相手とか無理（例：Facebook）
  6. やっぱそういう問題のない中間財とかで勝負すればよくね？（例：携帯部品）
  7. とはいっても日本国内での需要把握は重要だからベンチャーまわりはやっぱりなんとかしよう

という感じです。

アゴラ : 日本ITの国際競争力

「裏の技術力」と「表の技術力」という言葉を取り上げている。前者は基本的には製造技術のことだ。以下に安く質の高いものを作るかという技術であり、日本の製造業が得意にしてきた分野だ。

では「表の技術」とは何か。それはすなわち、ネットワークであると山田氏は説明した。

それに対して「表の技術力」とはネットワークを作ることだという。例としてiPodとウォークマンとの競争が挙げられている。

しかしiPodにはウォークマンにはない魅力があった。それがネットワークだ。音楽配信サービスのiTunes Storeと楽曲管理アプリケーションのiTunes、それに機器のiPodがシームレスにネットワーク化されることによって、どこでも自由に音楽が聴け るという環境を作り上げていたということだ。

iPodの魅力はiTunesによるネットワーク化だと指摘されている（但し「ネットワーク」の定義は見当たらない）。記事中ではさらにWindows, Google, Amazon, Facebook, Twitterなどの例から、なぜアメリカがこれらの事業で成功したかについての根拠が挙げられている。

しかし、プラットフォームを制する企業が競争に勝つというのはその通りだが本当に日本企業はプラットフォームが重要な市場に弱いのだろうか。

しかし、80年代までものづくりや企業向けのビジネスで成功を勝ち取ることができていた日本企業はどこもネットワーク化の流れに乗り遅れ（任天堂など一 部の例外を別として）、ネットワーク化の流れが特に激しく進行している消費者向けビジネス分野では決定的に後手に回ってしまった。

本文中で挙げられている任天堂はゲーム機というプラットフォームビジネスで大成功を収めている。またゲーム機市場においてはSonyもいる。Sonyは前世代から比べるとシェアを落としているが、世界に三社しかいないゲーム機市場において日本の企業が二つ活躍しているというのは見落とせない。ゲーム機市場はコンテンツ企業と消費者という二種類の参加者が存在し、参加者間に外部性が顕著な典型的なプラットフォーム市場だ。

また日本とアメリカだけを考えれば日本が負けているようにみえるが、世界中を見渡せばコンピュータソフトウェアやウェブ上のサービスでアメリカ以外の国の存在感はほとんどない。別に日本企業が特別にまずい行動をとっているわけではない。

では、日本企業が抱える問題は何か。それは消費者需要の把握だ。ゲーム機市場の場合これはそれほど大きな問題にならない。ゲーム機に求められる要素はそれなりに決まっているし、何よりも企業は複数のゲーム機を消費者に提供するわけではない。互換性が重要でアップデートのきかないゲーム機は基本的に一世代に一つで、異なるのはサードパーティーが開発するコンテンツだ。プラットフォーム企業は、ゲーム機の性能と生産コストを決定し、あとは基本的に価格と生産量で競争する。

それに比べるとiPodの設計は非常に難しい。物理的な設計が困難なのではない。音楽プレーヤーはプレーヤーというハードウェアの上で動くソフトウェアと接続先のコンピュータで動くソフトウェアを合わせてはじめて機能する。そして、このソフトウェアにはハードウェアにはない大きな特徴がある：

  • さまざまな機能・インタフェースがありうる
  • 簡単にアップデートできる

根本にあるのはソフトウェアの柔軟性だ。製品が複雑なインターフェースで消費者によりきめ細かい対応をできるようになったため、生産者は消費者が欲しがっているものを的確に、そう値段と性能だけではなく、把握して提供する必要が生まれた。ネットワークは音楽プレーヤーに求められていたことの一つだ。

日本企業はプラットフォーム市場で競争できなかったわけではなく、プラットフォームが必要とされているということに気づかなかったというのが正確だろう。

ではなぜ日本企業がプラットフォームの重要性に気づかなかったのだろうか。それは日本企業が消費者から非常に離れて活動しているためだ。i-modeの使えないドコモの役員のように、企業が消費者の需要を把握できていない。その原因の一つは、お馴染みの労働市場の硬直性だ。アメリカでも大企業が消費者の細かい需要を理解しているわけではない。把握した社員が独立したり、若い人が会社を立ち上げることで需要を的確に捉えた製品が市場に供給される。これが日本の労働市場では難しい。

しかし、これだけが日本企業が「国際」競争力を持たない理由ではない。もう一つは、日本市場が世界市場とは異なることだ。日本企業は日本市場の動向なら適切に読めるかもしれないが、例えばアメリカの大学生が何を欲しているかを知るのは難しい。アメリカ支社を作ることも、アメリカ人を雇うこもとできるがアメリカ人が自分たちで必要だと思ったから立ち上げたような会社に勝てる理由がない。

Facebookが分かりやすい例だ。日本の企業がFacebookを作れただろうか。どれだけ人材がいて資本があってもFacebookができることだけはない。参加者が本名を名乗り、自分の顔写真をのせ、在籍・出身大学から勤め先まで公表するソーシャル・ネットワークサイトが日本で生まれることはないのだ。それは、ベンチャーキャピタル不足のせいでも技術者不足のせいでもなく、日本とアメリカは違うという話だ（注）。そして、ネットワーク効果の高い分野で世界最大の市場を取れないことは決定的な弱点となる。ある意味どうしようもない。

ソフトウェアにより消費者需要を把握することが重要になった時代に、日本企業が世界市場で競争するのは非常に難しいことが分かるだろう。ではどうするか。二種類の方向性がある。

  1. 一つは、（労働市場・資本市場の問題は解決したうえで）企業が真に国際化することで世界で求められる製品を提供すること、
  2. もう一つは、需要の把握が決定的な市場を避け、輸入に必要な外貨は他の産業で稼ぐことだ。

一つ目の道は現実には厳しいだろう。アメリカでも大企業は消費者需要の把握を苦手としている。また、前述したように日本以外の国、例えばヨーロッパの国々、でもアメリカの需要を把握できていない。そして、日本は世界で最も国際化していない国の一つだ。

残るのは二つめの道だ。これは現在であれば自動車など日本が極めて強い産業に注力していくことを意味する。例えば、携帯電話本体ではガラパゴス状態の日本だが携帯に使われている半導体においては圧倒的なシェアを誇っている。何も最終消費財だけが市場ではない。

もちろんそうした産業で外貨を稼ぐことは、労働市場や資本市場を改革しない理由にはならない。ハードウェアのソフトウェア化、産業のサービス化は進む一方であり、日本でもベンチャー企業が消費者心理を理解した製品を提供していくことはさらに重要になる。単に、そこから生まれた製品が世界を制することはないというだけだ。

（注）匿名性に対する態度は労働市場の硬直性に依存しているので、本当に労働市場が流動化すればFacebookが生まれることはありうる。しかし、ベンチャーに行く若者が増える程度の変化では関係ないだろう。

アメリカの地域別世帯収入

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アメリカの地域別（county）の世帯収入の中間値があった：

Many Eyes: Income and Poverty, by County via Economix

BerkeleyのあるAlameda Countyでは$70,217となっている。Economixの記事によれば貧困が最も多いのがサウス・ダコタのZiebachで$25,592である。最も高そうなのはバージニアのLoudonで$111,582だ。もちろん地域内での格差のほうが大きいのでこれを一般化して何かを主張するのは難しいが、日本に比べると大きな差のように思える。

ちなみに平成18年度東京都福祉保健基礎調査によると東京都の世帯所得分布は以下の通りだ：

tokyo

500万円以下ので50.9%を占めているので中間値は500万円弱といったところだろう。

キリギリスの方が安全な社会

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アリとキリギリスの寓話について、アリのように「安心」ばかりを追求することの費用についての指摘：

アリとキリギリスはどちらが幸せか　安心に払うコストを考える – keitaro-news

『安心』は不確実性を排し、変化を忌み嫌うことです。日進月歩で進む環境を無理に安定させようとすれば『安心』のために支払うコストは多大なものになります。

「安心」を過度に求めるアリ的な生き方は割に合わない。みんなが「安心」を求めれば「安心」の価格が上がるからだ。単なる需要と供給の問題だ。

安定や安全に関するコストを計算していますか？。

そして高いものを「買う」ときにはよく調べてからにするべきだ。

しかし、現代人にとって本当の問題は「安心」を求めることではなく、「安心」を買ったつもりになって「リスク」を買ってしまうことだろう。昔は「安心」と言えばアリ的生き方のことだったが、世の中はキリギリス的生き方のほうが「安心」な方向へ向かいつつある。別の言い方をすれば、リスクを避けたいのであれば三十年前に安定と呼ばれていた生き方をしてはいけない。両親に恋愛のアドバイスを求める人がどれ程いるだろうか。就職・転職でも同じだ。

いまや同じ会社で定年まで勤め上げることは難しい。転職をすることはリスクではない。転職という困難な作業に対するスキルを上昇させることだ。そしてネットワーキングこそが現代の転職において最も重要なものだ。ひたすらこつこつと働くのではなく、外に出ていろいろな人に知り合い、チャンスがあればそれに乗っていくことが最もリスクの少ない生き方になりつつある。

「安心」のためにいくら払っているかを考えるだけでなく、本当に対価として得ているものが「安心」なのかよく考える必要がある。

NTT組織改編議論

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非常に情熱的な記事だがいくつか気になる部分があるので冷静にコメントしてみる：

アゴラ : やっぱりNTTの組織改編は必要だ – 松本徹三

まず最初に断っておくと、私個人としてはNTTの組織改編に反対というわけではない。アメリカの場合AT&Tが分割された後激しい競争が起きた（但し現在までにその多くは吸収合併により再統合されている）。

但し、コンピュータ・インターネット関連技術の多くを生み出したBell LabsはAT&T分割により現在のAlcatel-Lucentになり基礎技術開発をほぼ停止したことには注意が必要であろう。競争により技術が発展するという議論はそれほど明らかなことではない。

NTTには、昔も今も、「通信技術の国際競争力」という話を持ち出して、技術の事が良くわからない一般の人達を煙に巻こうとする傾向があるので、「あらかじめ先手を打っておきたい」と考えたからに他なりません。

「国際競争力」という単語を使う殆どの相手に当てはまる議論であり、適切な指摘だろう。

今回は、「情報通信産業の競争力」とは「ユーザーが享受するサービスの質が高く、価格が低いこと」であるという「本来の真っ当な見地」から、本質的な話を進めたいと思います。

これは消費者余剰基準に近い。反トラストのケースでは生産者は通常効率上昇による総余剰の増大を主張するが、今回は同業者同士の言い争いなので若干様相が異なるのだろう。

それならば、この問題は、NTTではなく、NTTの競争相手に聞くのが一番の早道であることに、疑問の余地はないのではないでしょうか？（NTT自身は、本当は競争なんかしたくない筈なのですから。）

これは実は疑問の余地がある発言だ。NTTの競争相手にとって最も望ましいのはNTTと共謀することであり、その際の自分の分け前を増やすことだ。交渉における妥協点は協力による利益とそれぞれが協力しなかった場合の利益とで決まる。よっていざ価格競争となれば自分たちが有利になるような条件を引き出す必要があるが、それを引き出した後であれば協力することが望ましい。

この問題を検証するタスクフォースは、先ずはここから出発すべきです。（すぐにでもNTTと競争している会社を呼んで、意見を聞くべきです。）

結論は特に問題ないだろう。競争当局・規制当局に加えて競合他社の意見を取り入れるのは理にかなっている。

問題は、NTTがこれから売っていく「NGN」は、NTTが建設して所有する「光通信網」の上に構築され、NTTが開発する種々の「アプリケーション・サービス」と一体になるものであるということです。

次にNGN（次世代ネットワーク）と既存光通信網との垂直統合が問題とされている。

問題はどこにあるかといえば、「他の会社がどうしても敷設できない光回線網」と「NGN」が一体不可分になるという「構造」です。

しかしプラットフォーム（光通信網）提供者がその上でアプリケーションを提供することは一概に悪いこととは言えない。仮にNTTが光通信網の独占供給者だとすれば、光通信網上で動くサービス同士が競争することで光通信網の価値が上がることは望ましいためだ。競争によって通信網の価値が1000円上がるなら独占者たるNTTは1000円多く光通信網に課金すればよい。NTTがNGN上での第三者によるアプリケーション開発を奨励しているのはそのためだ。

同じことはiPhoneについても言える。iPhoneで動くアプリケーションはAppleが選定しているが基本的には自由競争に近い。なぜAppleは自らアプリケーションを提供しないか。それはアプリケーションをいろんな会社が提供し競争することでiPhoneの価値があるあがるからだ。Appleはそれを利用してiPhoneの価格を上げ、利益を出す（参考：iPod Touchはゲーム業界にとっての脅威か）。iPhone自体が成功したイノベーションであることには異論はないだろう。

一般に独占的なプラットフォーム事業者は、消費者にとって競争が望ましい場合は競争を、自社製品が望ましい場合は自社製品を提供するインセンティブがあるのが分かるだろう。消費者が得する部分（消費者余剰）はプラットフォームの価格アップで吸い上げればいいからだ。

今の議論（一般にシカゴ学派と呼ばれる議論）が成立しない条件は多数存在する（例：プラットフォームにおける価格規制・価格差別動機・プラットフォームにおける潜在競争）が、それを議論せずにただ垂直統合はまずいというのはよくない。

これは「MicrosoftのOSと一体不可分になったapplicationをMicrosoftが販売すれば、他のapplication会社は競争 できなくなる」という構造と似ています。それ故にNetscapeは破綻に追い込まれ、Microsoftには独禁法上の罰則が課せられることになったの です。

MicrosoftとNetscapeの例が挙げられているが、これは組織改変が必要であることの論拠にならない。U.S. v. Microsoft (2000)において裁判所はMicrosoftの行動が反競争的であると認定しているが分割のような構造的な処置は支持しなかった。またこのケースは司法省並びに州とマイクロソフトとの間に和解（settlement）が成立しており、独占禁止法上の罰則が課せられたというのは不正確だ。

P.S. 元記事の読者の多くは執筆者の松本さんがソフトバンクモバイルの副社長だと認識しているかもしれないが、利害関係については冒頭に述べるべきだろう。

ワインレーティングなんて無意味

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レナード・ムロディナウ（Leonard Mlondinow）によるワイン・レーティングの問題についての記事：

Why Wine Ratings Are Badly Flawed – WSJ.com

世の中には大量のワインがあってどれがどれだか分からないし、いいワインを買うときは値札で選んでいるなんていう人も多いだろう。

It was in this climate that in the 1970s a lawyer-turned-wine-critic named Robert M. Parker Jr. decided to aid consumers by assigning wines a grade on a 100-point scale. Today, critics like Mr. Parker exert enormous influence.

質の分からない財がたくさんあれば、出てくるのがレーティングビジネスだ。

According to a 2001 study of Bordeaux wines, a one-point bump in Robert Parker’s wine ratings averages equates to a 7% increase in price, and the price difference can be much greater at the high end.

Robert Parkerのレーティングが一つ上がると平均7%価格が上がるという。この上昇分はハイエンドのワインのほうがさらに大きくなる。

しかしビジネスのレーティングとして重要になるのは信頼性だ。債権のレーティングが問題になったのも記憶に新しい（参考：格付け機関の失敗、レーティングを機能させる方法）。ではワインのテイスティングの信頼はどうだろうか：

In his first study, each year, for four years, Mr. Hodgson served actual panels of California State Fair Wine Competition judges—some 70 judges each year—about 100 wines over a two-day period. He employed the same blind tasting process as the actual competition. In Mr. Hodgson’s study, however, every wine was presented to each judge three different times, each time drawn from the same bottle.

ここではカリフォルニア州のワインコンペにおける実験が紹介されている。70人のジャッジが100種類のものワインを2日間で評価する。そこで同じワインを同じボトルから三回ずつ出したという。

The results astonished Mr. Hodgson. The judges’ wine ratings typically varied by ±4 points on a standard ratings scale running from 80 to 100. A wine rated 91 on one tasting would often be rated an 87 or 95 on the next. Some of the judges did much worse, and only about one in 10 regularly rated the same wine within a range of ±2 points.

すると同じジャッジが同じワインに対して大体±4異なるレーティングを出したという。レーティングの数字が80-100しかないことを考えると随分と大きな誤差だ。

he made a bar graph of the number of wines winning 0, 1, 2, etc. gold medals in those competitions. The graph was nearly identical to the one you’d get if you simply made five flips of a coin weighted to land on heads with a probability of 9%.

さらに多くのコンペのデータから各ワインが金メダルを取る頻度を計算したところどのワインも同じ確率で金メダルを取ると考えたときの分布とほぼ同じだったという。

レーティングの回数・人数を増やしていけばより正確な数字を出すことはできるかもしれないが、現状のワインコンペの結果は信頼できないようだ。

まあとはいえここに出てくるのはコンペに出されるようなワインに限られていることには注意が必要だ。買い物ついでにスーパーで手に取るワインについても当てはまるかはわからない。

P.S. ちなみにレナード・ムロディナウはバークレーでPh.D.を取りカルテックに理論物理学者として就職したが、後にハリウッドでテレビ・映画の脚本家になったり、コンピュータゲームを作ったりしている異色の人物だ。ここ数年は科学に関する啓蒙書を数多く執筆している。スティーブン・ホーキングとの共著が特に有名だが、単著であるThe Drunkard’s Walk: How Randomness Rules our Livesも昨年ベストセラーになった（積みっぱなしでまだ読んでません…）。